随着市場變化不斷增速，行業對于市場人的要求也不斷升級。不同于以往的職業角色，未來的市場人要具備文中的五個原則才能在行業變更中屹立不倒。

美國電話電報公司（American Telephone & Telegraph），簡稱AT&T公司，是美國第二大移動運營商。

早在20世紀80年代時，AT&T公司曾找到全世界最好的咨詢機構麥肯錫做過一次咨詢：他們想知道AT&T到底要不要進入移動電話領域？

還記得中國的“大哥大”嗎？（好吧，這是在暴露年齡）這是中國最早的移動電話，和磚頭一樣大，兼具電話功能和防身功能，售價1萬元，是社會大哥的标配。

基于移動電話的現狀，麥肯錫預測：到2000年後，移動電話的使用量不會超過100萬部。于是，麥肯錫的結論是：AT&T公司不要涉足移動電話領域。這個預測，讓AT&T公司完美錯過了信息時代最好的二十年，因為到了2000年後，全世界使用手機的人有1個億！

麥肯錫自然不是一家拍腦門決策的公司，它的判斷出現了如此大的誤差，是因為當年的人們根本不理解互聯網對産業的塑造，也想不到互聯網将會呈現指數級的增長！

前段時間，瑞幸咖啡上市就是互聯網改造傳統産業最典型的案例，18個月就IPO的企業，這讓傳統企業情何以堪？

在商業社會裡，我們早已習慣了應對變化，但互聯網的可怕之處在于，它讓市場變化的速度超過了我們的想象。如同愛因斯坦的相對論講的那樣：當速度超過光速，那麼打破的不僅是空間距離，還可以打破時間的壁壘。

同理，當市場變化速度超過一定界限，那麼市場人要做的絕不僅僅是應對變化，而是要重新定位自己的職業角色，也就是說市場人即将面臨新一輪洗牌。據我觀察，這種洗牌已經初現端倪，或者更精确點說，已經“峥嵘畢露”。

我想，與其感慨“工作10年，年薪百萬，一夜被裁”，還不如沉下身子想一想，我們具體要做出哪些職業技能上的轉變。我認為，隻有符合這五個原則的市場人，才能在未來的職業洗牌裡成為赢家，或者至少不會被攆下牌桌。

一、假設大于事實

市場團隊将被增長團隊所取代，越發成為一種事實，而不是一種聲音。而市場部和增長部的區别在哪裡呢？難道僅僅是增長部對增長負責，市場部對品牌負責嗎？

當然不是。當一個公司的市場團隊進化成增長團隊時，對市場團隊最大的挑戰是思維方式和工作模式的革命性變化。

想一想，以往我們如何做市場？

我們會預先規劃好一年的市場目标、市場KPI、以及一年的媒介采購計劃，然後按部就班地去執行。

這幾年，商業環境風雲詭谲，市場部的規劃從年度縮短到季度，從季度縮短到一個campain，不斷調整、随時跟進，但市場團隊仍然感覺達不成KPI，無法滿足公司的增長企圖。

為什麼會出現這樣的情況呢？

因為市場部在面對市場變化時，常常是跟随行業趨勢和自身優勢去應對市場變化，即便商業計劃的周期再短，也是在被動地應戰，而不能做到主動引領。

而增長團隊不會這麼做，增長思維很大的一個特性是：增長以“假設”為前提。提出一種增長的設想，然後去試驗其到底符不符合市場預期。而不是預先設想“如果市場發生了###，那麼我們就該###”。

舉個例子，如果得到APP想提高用戶的留言互動率，那麼它該怎麼做？

市場部常見的反應是：“啥？互動率下降了？那我們策劃一波“留言送積分”的活動吧！”

而增長團隊的思考方式是：“我們有個好想法！咱們試試讓講師在自己的每篇文章底下留言，然後置頂這個留言，看看互動率會不會提升？”

任何基于事實的規劃，都是在面對已知的世界；而一旦我們開始假設，我們在調用想象力，去試圖引領未來的世界。不斷提出新的增長假設、不斷驗證這些增長假設，然後才能累計越來越多的增長工具，這就是增長團隊的日常。

未來的市場人，不應該隻是一名解答題高手，他必須成為一個會提問的人。發現一個好問題，要遠比解決一個壞問題更有價值。

二、運營大于資源

什麼樣的市場人是最值錢的？——是掌握人脈、信息，占有一定“資源”的人。

HR和獵頭在尋覓市場高管時，很重要的一個依據是：這個人到底有多少社會資源？他的資源優不優質？是否可以嫁接到招聘公司的業務結構裡？

例如，一家公司要招聘一名媒介總監。那麼，公司就會要求候選人對各大媒體的商業負責人有一定的人情關系，可以媒介采購時有充分的議價能力。

可以說，到今天為止，我們的社會仍然是一個資源型社會。但是這種局面在互聯網到來之後，在悄然發生變化。

互聯網的本質是“連接”，我們可以越發輕松地連接上你想合作的人和資源，任何通過信息不對稱去獲利的機構和個人，都會慢慢喪失原本的優勢。

滴滴司機需要和滴滴公司搞好關系嗎？并不需要，因為派單依靠的是數據和機器，而不是某個具體的派單員。

以市場人關心的廣告資源為例，目前騰訊、阿裡或者字節系的廣告資源，都形成了一個巨大的信息中台，以往必須通過銷售和BD去獲取的資源和信息，現在隻要開個賬号，我們就可以在裡面自由浏覽和選購。

信息中台上不僅有廣告位置、内容IP、還有KOL，但這些平台上的資源數量衆多、且應用複雜，依托大數據和AI在運轉，我們要想挖掘出自己所需的資源，需要一定的時間和技術才能熟練操作。而且，這些資源的是“競價”的，價格是透明的。

也就是說：未來，“獲取”資源會變得越來越容易，但如何“運營”好手上的資源成為了新的挑戰。未來十年的互聯網，将是運營者的天下。

回到之前的媒介總監招聘計劃。現在，我們可能需要一個認識某台長、某CMO，搞定一單價格的人；未來，我們可能更需要一個對媒介資源如數家珍，可以在紛亂的大數據裡發現規律的人。

三、驅力大于KPI

多年來，市場部一直是一個為KPI而活的部門。年度、季度、月度……這些KPI如一根利劍一樣懸在頭頂，讓市場人疲于奔命。

但現在所有大組織都開始發現了KPI的壞處：KPI隻能讓組織完成任務，而不能讓組織創造超越預期的價值。而且不同部門之間，為了完成各自的KPI會相互推诿，導緻組織效率低下。

另一方面，世界許多知名的互聯網公司都發現了一個奇怪的現象：凡是公司委以衆望的戰略項目，那些動辄計劃砸幾十個億的項目，那些各個部門背了重大KPI的王牌項目，都相繼失敗了。

而那些真正崛起的項目，那些為公司奠定發展根基的項目，竟然都是在組織内自發生長出來的。比如，騰訊的微信和王者榮耀；比如，湖南衛視的《歌手》。

在這樣的大環境下，世界上優秀的公司都開始進行組織改造，他們在設法建立一個擁有内驅力的組織，而不是自上而下的組織。

例如，谷歌公司已經用OKR制度替代KPI。市場部并沒有領公司的KPI指标，但是他們每個人都在地“找活”，主動尋找優秀的項目，然後加入其中，用這樣的方式創造業績。

未來的市場部需要的是主動工作者，而不是被動工作者。因為隻有心甘情願地幹這事，你才能最大程度幹好這事。

我們舉個用“驅力”工作的例子，主人公是搜狗輸入法之父馬占凱。

當年百度在搜索市場一家獨大，但馬占凱卻覺得搜索市場仍有很大的機會。他的想法是這樣的：每個搜索行為，都要先啟動輸入法。所以，搜索引擎的上遊是輸入法。

馬占凱就憑借這個idea進入了搜狐，但是因“輸入法設想”進入搜狐之後，公司卻沒人去推動這個想法，但他自己并沒有忘記。他開始收集輸入法方面的數據，寫了一份叫《一個可能的殺手級應用》的PPT，主動彙報給了公司的一位VP。

在馬占凱的推進下，搜狐終于發布了這款輸入法産品，取名搜狗輸入法，而馬占凱被王小川任命為這個項目的産品經理。

幾年前，用“驅力”去工作的人可能隻是行業精英，但在未來，用“驅力”工作将成為每個市場人的必備素質。

記住，在未來，你的工作将由自己設定，而不是組織設定。除了組織明令禁止你做的事之外，你可以做任何對組織有價值的事。而當你無事可做時，就是組織抛棄你的時候。

四、創新大于創意

在過往的很多年裡，市場銷量都是依賴廣告創意去帶動的。不管這創意是“送禮就送腦白金”，還是蘋果&陳可辛導演的“八分鐘”，這都是廣告創意的勝利。但這些年，出現一些新的增長案例，他們實在不能算得上有創意。

美團網在成立半年的時候，做過一個“七種武器實現你所有數碼夢想”的活動。美團購買了iPhone4 iPad iMac Macbook Air SONY60寸3D液晶電視 SONYPS3 SONY微單相機等七款數碼産品，用戶隻要注冊就能0元抽獎。

這個活動當日有70萬人參與，新增注冊用戶接近40萬。這個活動後來成為美團的系列活動，随即被京東、大衆點評等網站相繼模仿。

美團的這個活動有創意嗎？當然不算，但它卻是一種創新。因為在它之前，沒有人這麼玩過。美團很好地激發了團購用戶占便宜的心理，用0元抽獎撬動了用戶拉新。

天貓的“雙11”，可口可樂的“表達瓶”，小米的“社群”，這都是一種創新，而不是簡單的創意。一個好創意可能提升20%的市場銷量，但一個好創新可能引發2000%的市場變革。

從“創意”升級到“創新”，對市場人最大的挑戰是：我們思考要從傳播層面，落腳到生意層面。創意隻是創造一種更高效的表達方式，但創新則常常是要叠代商業模式。

五、認知大于經驗

體驗經濟，增長黑客、賦能、5G，4K，短視頻，IP，社群，私域流量……新的商業趨勢每天都如雨後春筍般冒出來；

CPC、CPA、CAC、CPS、CPT、CVR、LTV、GD、OCPM、OCPX、LBS、POI、TDC……不斷湧現的廣告術語，讓市場人看一遍暈一遍。

在這樣的時代裡，哪裡還有大師？哪裡還有專家？誰又比誰更有經驗？

我們每個人都有一個不變的角色——學生。如果一個學生去考試，他要如何才能拿到高分？你考的次數多，做題經驗多，就能拿到高分嗎？

沒有用的，因為知識點每次都在變化，隻有當你學得足夠快、認知能力足夠強的時候，才能每次都拿到一個好成績。

在瞬息萬變的環境下，我們拼的不是經驗，而是認知。誰能最快速度理解并應用那個新技術，誰能最快速度抓住行業紅利，誰就将不斷前行。

未來，市場人不需要成為“參考書”，但要成為一部“計算器”。

“參考書”式的市場人隻能憑借以往知識與經驗，解決已發生過的問題。而“計算器”式的市場人，可以憑借優秀的認知能力，解決未曾發生過的問題。而未來，一切都是未知。

回顧一下，未來市場人的五個生存法則是：

1. 假設大于事實
2. 運營大于資源
3. 創新大于創意
4. 驅力大于KPI
5. 認知大于經驗

在這五個原則之下，我相信未來的市場工作将是年輕人的天下，或者說屬于那些還願意年輕的人。所有的大師都會喪失金手指，所有的前輩都在被追趕，所有的規則都在不斷打破、重塑。

未來，隻是“尚未覺醒”的代名詞。

作者：梁将軍，鏟屎大将軍的那個将軍。在信息世界裡，撸高你我的認知水平。

本文由 @梁将軍 原創發布于人人都是産品經理。未經許可，禁止轉載

題圖來自Unsplash，基于CC0協議

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