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考核是為了企業目标的實現，考核什麼，我們就要得到什麼。要使績效考核成為幫助員工成功的行為指針，而不是令人反感的考試大棒。

那麼，績效考核到底考什麼？我們一定要認準這個方向——我們要得到什麼，我們就考什麼！我在與很多企業管理者接觸的過程中，發現不少人對績效考核存在不同程度的誤解，最普遍的便是不完全理解考核内容設定。認為對員工的考核，僅僅考核他們的德、智、能、績，有的人甚至錯誤地認為，隻要對績進行考核就算完成任務。毫不掩飾地說，這是一種片面的、錯誤的理解，沒有深入了解其内涵和精髓。

從管理學角度看，績效考核是企業管理行為的一種，通常是指在一定時期内，企業針對員工所承擔的工作，運用科學的定性與定量的考核方法，對其工作過程、結果及結果所産生的影響進行綜合評估的一個過程。

從定義我們可以看出，在對員工進行績效考核時重點關注兩方面内容：工作行為和工作結果。工作行為，即員工在工作過程中所表現出來的行為，又稱為“周邊績效，或者關系績效”；工作結果，是指員工完成或不能完成預定工作所産生的結果，即“任務績效”。

正如下表中的做法，所考核的内容要結合職位、職能等員工的具體情況去考慮。職位不同、所負責的工作範疇不同，考核内容所占的比重也不完全相同。一般來說，越接近管理層，尤其是中高層管理職位，越注重“周邊績效”；越接近基層，越強調“任務績效”。

按照職位、職責以及職責的穩定性和靈活性，績效考核對象可分為4類，一般來講，需要參考“職責的穩定、靈活程度以及發揮空間的大小”等因素。其各自的特點和區别詳見下表：

綜上所述，考核内容如何确定并不能單獨、孤立地去考慮，而要結合員工的諸多實際情況，多角度、全方位入手。因此在具體的考核中，要針對不同群體、職責特點，确定考核内容的側重點。

可見，在績效考核中對于不同的人員，由于職位、職責以及工作性質的差異，考核内容的差異還是很大的。因此，在設定考核内容、考核指标時必須有所側重，體現出差異性。

對業務人員的考核，其重點在于量化的指标，例如，産出的數量、質量，銷售收入、費用等。這些量化重在考核工作結果，除此之外，還需要考核他們的工作行為，例如，工作的積極程度、知識的積累、技術的長進。以銷售人員為例，客戶檔案的健全程度、客戶的滿意度都是對業務人員的考核内容，而這些内容是很難具體量化的。

考核的基本内容：具體的操作内容；保證個人績效的輸出數量、質量等；基本技能熟練程度；适當考慮工作能力、工作态度。

與非操作性人員相比較，對财務、行政、研發人員考核内容的設定相對要複雜和麻煩得多。原因在于研發人員普遍具有以下特點。

（1）個性和自尊心極強。

（2）擁有自己的價值觀，對行業中技術能手的認同多過直接的行政領導。

（3）強調價值的認同，蔑視權威。

綜合考慮他們的這些特點，設定考核内容時應側重其工作流程（即有效工時）以及其技術産品轉換成價值的能力（即産品收入），并注意将其收益與市場營銷的狀況有效地挂起鈎來。

因此設定對職能管理人員的考核内容應該側重其管理項目和滿意的程度，與此同時，還需要涉及兩個關鍵層次的問題：其自身的管理職責；部門之間指标的原則定位。

考核的基本内容：與職位需求相匹配的個人績效；專業性、知識性和創造性。

經營性人員指企業裡面主管資源配置，而且對某一方面行使主導意見的那部分人員，他們的工作内容重在方針、目标、戰略和遠景的制訂和實施上，典型代表就是總經理、部門負責人等企業高層決策人員。

對于經營性人員，績效考核的重點不在于細枝末節的問題，而在于其方針的制訂能力、目标的設計能力、戰略的規劃能力以及遠景的描繪能力。

以企業老總的考核為例，隻要他能夠把目标、方針、戰略規劃、遠景描繪以及幹部培訓等工作内容做好。對這類人員的考核要從整體入手，對細枝末葉的不足處可以放寬一些，沒有必要把所有的内容都放進去。

所謂管理性人員，是指企業裡面負責一個部門、某個職能或者專業領域的人員，典型代表就是部門經理等中層管理人員。

作為管理性人員，績效考核對于他們的要求是比較高的。對這類人員的考核重點在于計劃、組織、領導、協調和控制上。與此同時，要求他們不僅要制定而且還要去執行。在這個過程中，這類人員的壓力比較大，相對而言，對他們的考核也應該是全面的。從實際的情況來看，這個層次的人員也是最難以考核的。

工作成績、工作能力、工作态度各占三分之一。正因為對這個層次人員考核的全面性，所以在工作成績、工作能力和工作态度方面的考核的側重也是比較平均的。

考核的基本内容：滿足企業現實和長期發展需要，圍繞整體目标展開工作；适應能力、大局觀、管理能力。

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