我們未來要去什麼地方?這耳熟能詳的“在哪兒、去哪兒、怎麼去”就是戰略規劃要回答的問題或許剛剛畢業的學生都聽說過這“三問”,更别提學過MBA/EMBA的小夥伴,什麼戰略三要素、七步法都是随手拈來,那講起來跟俄羅斯套娃似的,一套一套的但管理是需要實踐的、是需要落地的,我近距離接觸過很多“倍好幹”的高層管理者,在管理上都有獨到之處,但真真能将公司戰略、競争戰略和職能戰略完美契合的則寥寥無幾,想想也很正常,不然不都是通用和蘋果了,我來為大家科普一下關于我們未來要去什麼地方?下面希望有你要的答案,我們一起來看看吧!
這耳熟能詳的“在哪兒、去哪兒、怎麼去”就是戰略規劃要回答的問題。或許剛剛畢業的學生都聽說過這“三問”,更别提學過MBA/EMBA的小夥伴,什麼戰略三要素、七步法都是随手拈來,那講起來跟俄羅斯套娃似的,一套一套的。但管理是需要實踐的、是需要落地的,我近距離接觸過很多“倍好幹”的高層管理者,在管理上都有獨到之處,但真真能将公司戰略、競争戰略和職能戰略完美契合的則寥寥無幾,想想也很正常,不然不都是通用和蘋果了。
這裡還是繼續分享我曾經服務過的公司在戰略管理中遇到的問題。G老闆早在多年前就召開了“務虛會”,規劃“倍好幹”公司未來十年的發展戰略,記得當年制定的競争戰略中有一條是在優勢地區重點發展,北京是事業部和集體所在地,理所當然也被列在優勢地區重點發展名單中。自此,北京區就開啟了舍命狂奔模式,短短幾年間就出現巨額虧損,而且呈大幅上升趨勢。這段時間事業部也換了幾任總經理、董事長,其中一任董事長上任後采取了收縮戰略,并壯士斷腕大幅關閉虧損門店,并暫緩開(已簽未開的門店也采取逐步解約方式去庫存)。第二年的财務報表的确靓麗了很多,但16/17年正值新零售大舉開疆拓土的時候,我們很多優質店址就這樣拱手送給了競争對手,現在回頭看,短期戰術是很成功的,但從長期的戰略規劃看則是失敗的。
戰略規劃是旨在使公司内部的優勢和劣勢與外部的機會和威脅相匹配,從而幫助組織維持競争優勢的一種公司規劃。前期北京内部優劣勢分析不足,職能戰略與競争戰略契合度不足,造成大面積虧損且無力改變;後期則是競争戰略與公司戰略嚴重背離,直接造成公司面臨離場的窘境。戰略管理重要的一環是進行組織外部和内部的審計。常用的工具就是SWOT分析圖,這個我想大家也不陌生,但很多小夥伴們并不知道如何分析企業的優劣勢、更不清楚如何分析機會和挑戰。優劣勢分析我日後會在“發掘你的優勢”中做詳細講解,這裡我重點說說機會和挑戰,建議小夥伴們:先找到目前的行業标杆,做競争分析;其次要看看是否有新進的競争者和替代品的威脅,圍脖幹掉了所有脖,但信的面前則一敗塗地;最後我們還要看看自己對上下遊的控制能力,把這些分析清楚了才是一個合格的SWOT分析。
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