作 者｜劉強東，京東集團董事局主席兼首席執行官

來 源｜《劉強東自述：我的經營模式》，中信出版社，2016年6月

作為一家高速增長的公司，外界常常覺得我們會因為發展速度而“疲于奔命”。但實際上，如果問我京東運營體系中哪裡最讓我“疲于奔命”，一刻也不敢放松，那就是培養團隊。如果有一天京東失敗了，那麼不是市場的原因，不是京東對手的原因，也不是投資人的原因，一定是我們的團隊出了問題。

而公司管理最核心的就是管人，管人的核心是怎麼選人，怎麼用人，怎麼留人，怎麼防止“大企業病”，保證信息通暢，減少部門扯皮。

京東集團人事管理的八項規定，八項規定的第一項，就是能力價值觀體系。我們通過能力、業績和價值觀體系量化衡量标準，将所有員工分為五類：金子、鋼、鐵、廢鐵和鐵鏽。能力很強，但是價值觀不過關的，是鐵鏽，這是我們要堅決去除的。

在我們選擇高管的時候，除了能力要和職位匹配外，他還需要具備以下幾個特質：做的比說的多；從基層做起；有國内企業工作經驗；誠實。隻有具備了這些，才是真正能和京東，能和我們的事業綁在一起的人。

另外，管理和培養管培生，是我傾注時間和精力較多的一件事情。京東每年會從應屆大學畢業生中招聘幾十甚至上百人，從畢業那天起，這些管培生就得進入京東，接受京東的培訓。接受完系統的培訓之後，管培生們可以自由選擇，到相應部門的具體工作崗位正式開始工作。工作滿半年之後，他們可以進行第二次内部崗位選擇，滿兩年後他們還有第三次選擇的機會。

京東人事管理的八項規定中，有一條重要的用人原則，就是“七上八下原則”。什麼叫七上八下？就是内部員工，包括管培生在内，覺得你有七成把握的時候，就讓你來管理這個部門。同時強制性規定，以後80%的管理者都必須内部培養提拔人才，隻允許20%從市場招聘。

培養一名管理者是要花費很多時間精力的，那為什麼我們還要20%去社會上招聘？因為我們要保證組織還有新鮮的血液，我們不能變成一個封閉化的組織。所以七上八下，七分熟就要内部提拔，80%的管理者都要内部培養出來，這樣才能保證這家公司真正的文化、價值觀落地生根。

我經常說要感恩員工的付出。什麼是感恩？感恩不僅僅是給員工好的薪水和待遇，抑或是股票，更是要通過培訓體系，讓他們在京東工作幾年後，個人職業能力、知識、眼界等都能上升到一個新的高度。在我看來，這是對員工最大的回饋，同時也是培訓最大的意義。

那麼怎麼培養？京東在内部建立了一整套立體培訓方案。

• 副總裁以上高管：首先，公司為這些高管們提供到國内外一流商學院參加系統的在職EMBA項目學習的機會，每年會安排至少三位高管去進修。另外，結合公司階段性的戰略，我們會定制化有特定目标的學習項目，例如“走入農村”“矽谷之行”等。
• 總監級别管理者：我們一方面與知名商學院合作，針對總監級管理者中的高潛力人才，開設京東MBA培訓班；在管理技能方面，以京東領導力模型為核心目标，提供階段性的學習項目；對于新入職的高管，京東大學與人力資源部門合作為他們提供貼身支持的“高管90天轉身計劃；另外，管理者每人每年至少要為新員工入職培訓進行一次企業文化宣講。
• 中層及基層管理者：京東的快速發展對中、基層管理者帶來的挑戰是盡快地實現角色轉變和掌握基本的團隊管理思路和業務管理内容，在每人每年4-6天脫崗培訓的基礎上，同時在繁忙的工作中實現“幹中學, 學中幹“，掌握實用的”管人、管業務“的技能。
• 基層配送人員：如果這份工作對于配送員們來說可有可無，随時都可以離開京東再找一個，那麼很難讓配送員真正做好這份工作。所以，京東一定要能保證為配送員提供一份不管現在還是未來都很有競争力的、很穩定的收入。我們不僅為他們提供五險一金，還為他們準備了高于市場平均水平的工資。這是第一點，也是至關重要的一點。除了金錢方面的回饋之外，我們還為配送員們準備了極大的上升空間。因為業務的需要，我們每年的配送隊伍和配送站幾乎都在翻倍增長，所以隻要在公司工作過一兩年的優秀老員工，就有可能成為站長。一旦成為站長，不僅工資高了，優秀的站長還能拿到公司的股票。

在京東，沒有事實或數據能夠證明别人的需求是不正确的，你不能說“No”。比如過去幾年大家抱怨最多的就是跨部門協調困難，你找某些個部門辦點事，皮鞋都跑爛了，沒完沒了的，跟你說一大堆“不行”。我們設立了這個原則，管理者可以對其他部門的人員評定打分，那個人不好，你對他打分。

按照這個制度，以後再說“No”就屬于高風險，你要說“No”可以，給我拿數據擺事實，告訴我，我跟你提的要求是不對，你可以說“No”。這種經常說“No”的管理者實際上都是偷懶者，壓根兒沒有資格做京東集團的管理者，這些人都要給清除掉。

總之，培養團隊，是我花費時間最多，也是内部最重要的一件事。因為我們深知如果團隊不壯大，那麼公司的任何戰略都無法實現。

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