如果一家企業的供應鍊戰略出了問題而不自知，隻盯着具體的幾個供應鍊流程和KPI，則往往會陷入滿足A指标就滿足不了B指标，甚至南轅北轍的困境。

程中，企業卻容易「隻見樹木而不見森林」，将供應鍊管理簡化為戰術層面的采購、庫存、配送等流程管理和達成率、及時率、退貨率等KPI管理，對供應鍊戰略層面的分析、制定和執行關注甚少。

1/如何對症下藥，制定供應鍊戰略？

在制定供應鍊戰略之前，企業必須先理解其産品的供需特征，特别是不同産品線中的供需特征差異，如此才能對症下藥。

制定供應鍊戰略之前，企業必須先理解其産品的供需特征

宇通集團是全球産銷量最大的客車企業，産品線覆蓋客運、旅遊、校車、公交等客戶。在其總經理牛波（中歐EMBA2016）看來，這些産品線背後的供需特征大體分為兩類：校車是标準化産品，客戶需求相對單一，基于預測做規模化采購和生産就可以；客運、旅遊、公交等産品則存在程度不一的定制化需求，不僅包括發動機等核心零部件，也包括座椅、内飾、空調、車門、邊窗等細節，甚至指定自帶物資，這使得供給端必須準備相當多種類的物料和外購件，庫存非常難管，且很容易受到牛鞭效應的影響。

• 風險對沖型供應鍊适用于「低需求不确定性 高供應不确定性」情境，旨在集合、共享和利用多種供應資源，共擔供應的波動性和風險

• 快速響應型供應鍊适用于「高需求不确定性 低供應不确定性」情境，旨在對客戶多元化的需求進行快速而靈活的反應

• 敏捷型供應鍊适用于「高需求不确定性 高供應不确定性」情境，是快速響應型和風險對沖型供應鍊優點的集合

基于供需不确定性的供應鍊戰略制定框架

Adapted from Hau L. Lee. Aligning Supply Chain Strategies with Product Uncertainties. California Management Review

因此，企業在制定供應鍊戰略時，一個基本指導思想是将不同細分市場中的産品線定位到上圖的不同象限中。作為演示，我們根據供需不确定性的高低，對宇通、梅花和聚慧案例中的各産品線進行定位，為它們選擇了适用的供應鍊戰略。

2/戰勝不确定性：敏捷型供應鍊的實現路徑

唯一的确定是不确定性，這是當今市場競争中的真實寫照。常見的需求不确定性包括需求難以預測、需求個性化、需求變化快、SKU種類多、單個SKU銷量低等；供應不确定性則包括産量低不穩定、提前期不确定、流程變化多、生産線彼此難以轉換、供應源不可靠等。供需不确定性已成為中國企業面臨的新常态，打造敏捷型供應鍊也由此成為它們轉型升級的關鍵。

這一過程并非易事。面對宇通的客車及公交産品，牛波表示目前的供應鍊還是以被動響應為主，沒有做到敏捷。「客戶有了定制的需求我們就跟着他走，在匹配供需的過程中産生了過多的物料号和外購件，規模優勢難以發揮，成本也很高。」似乎定制和效率之間存在天然的矛盾，不解決這個點，敏捷便無從談起。

這種所謂的矛盾其實是僞矛盾。通過産品和流程的創新設計，同一條供應鍊完全可以同時滿足高效率和定制化，模塊化就是典型的例子，很多敏捷供應鍊的背後是産品和流程的模塊化，在滿足定制化需求的同時降低了原本的供應端風險，以更精益更敏捷的方式實現供需匹配，提高競争力。

聚慧的模塊化實踐或許能夠給宇通一些啟示。據苟中軍透露：「聚慧在前端通過開放式的模塊化設計理念來收集用戶需求，在後端通過Block-Tech技術創新将需求分解為一系列可組合的模塊。在香料、香精、雞精、反應油、發酵等9大模塊的基礎上組合出5000多種個性化的SKUs來滿足餐飲連鎖企業的定制化需求。」

相比單獨管理SKU，模塊組合的方式更為敏捷

與單獨管理這些SKU相比，模塊組合的方式顯然更為敏捷。但聚慧面臨的挑戰是如何将模塊化從目前的火鍋底料為主拓展至其他複合調味料産品，去滿足更多個性化的味道需求——這意味着更多的模塊開發、叠代與組合嘗試，以及在此基礎上對柔性生産體系的持續改善。

雖然宇通和聚慧都尚未完全實現理想中的敏捷供應鍊，但從它們的例子中可以勾勒出一條典型的路徑：從部分定制化需求開始，通過産品和流程的模塊化來應對供應不确定性，實現供需的敏捷匹配；再将這種做法擴展到更多的需求和供應，實現更大範圍的敏捷供應鍊。

3/供應鍊管理的「詩和遠方」

長期以來，供應鍊管理的核心是對上遊供應商和下遊客戶的整合與關系管理。但随着ICT（信息、通訊及技術）相關技術的進步和平台模式的興起，供應鍊管理的邊界不僅拓展到客戶的客戶（甚至C端用戶）和供應商的供應商，而且在考慮更多參與方的勾稽關系後變得更為模糊，形成了「供應鍊 生态圈」的創新模式。

海科集團是一家集石油化工、特種化學品、生物制藥、新材料、金融物流等為一體的綜合性化工企業集團。海科副總經理王春梅（中歐EMBA2014）正在進行着「供應鍊 生态圈」的嘗試——建立特種化學品産業供應鍊聯盟平台。

特化行業的痛點是一家企業難以解決的

在她看來，「特化行業當前的痛點包括拓客難度大費用高、收款帳期冗長、資質認證壁壘、行業數據分散等，這些痛點是一家企業難以解決的，但通過産業鍊中的強強聯合則可能實現合作共赢，為客戶提供一站式、多品類的服務。」

在很多行業，都有這樣一批的優秀企業在考慮着「詩和遠方」。對于這些開拓者，必須思考清楚三件事：連接、利益分配和生态組成——首先是連接哪些參與者，為什麼要和它們連接；其次是連接之後怎樣合理設計生态圈發展機制，利益分配機制，公開透明記錄平台發展數據，與生态圈的參與者合作共赢；最後是形成的這個生态如何産生多邊效應，實現價值共創。

供應鍊管理的三層境界

• 第一層：根據不同産品确定不同的供應鍊戰略，設計合适的供應鍊網絡及流程，匹配不同的供應鍊資源、供應鍊績效

• 第二層：不能隻關注你的客戶，更要關注客戶的客戶，關注為最終的消費者提供服務，産品是服務的載體，要從産品延伸到服務

• 第三層：建立平台型的生态圈，合理設計生态圈發展機制，公開透明記錄平台發展數據，與生态圈的參與者合作共赢

文中觀點及案例源自中歐EMBA首期供應鍊戰略與創新實踐分享課，由趙先德教授授課

專注中國實體連鎖研究，新零售，新連鎖，新服務

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