本篇文章分成五個部分給大家介紹：

第一部分：為啥要做行業分析? 行業分析是什麼? 行業分析研究什麼?

第二部分：行業分析如何了解現狀?

第三部分：行業分析如何分析動能?

第四部分：行業分析如何推測變化?

第五部分：行業分析如何分析出行業機會點?

為啥要做行業分析?

我通過一家公司的故事來告訴你，這家公司叫德拉魯，1860年開始便為英國央行制造貨币，英國使用的絕大多數英鎊就産自這家公司。因為技術過硬、曆史悠久，全世界有140個國家的央行都與德拉魯公司進行過合作。根據英國媒體的統計，世界上36％的紙币都是出産自德拉魯公司。

然而自2019年開始，該公司的現金印刷量降低了30％，主要是電子支付的産生和發展，使得越來越多的國家減少了紙币的印刷，德拉魯公司的股價不斷降低。

這故事傳達着兩件事

第一：你可能有你的計劃，但是世界可能另有規劃，有時打敗一個公司的，可能不是競争對手，而是時代變了。

第二：如果你是員工，有時後選擇确實會比努力更重要，如果你那時還進去德拉魯造紙币，就如同49年加入國民黨的士兵一樣，就算自身能力再強，再如何會打仗，将來的發展也會因大勢已去受到嚴重限制。

行業分析是什麼?

這裡承前啟後，還是回到商業本質給各位複習下什麼是行業分析，商業行為就是一種有組織地提供消費者所需商品與服務的行為。

所以商業行為中包含了産生需求的消費者，同時因為有需求，所以開始有公司去生産某類的産品，最終形成一個匹配交易，交易的匹配程度就是商品滿足需求的程度，整體形成一個基本的商業模式。

而當有公司很賺錢的時候，就會有其他的公司也想進來賺錢，就會産生競争，産生出一大堆可替代産品的公司，這群同類公司就會形成一個行業，當競争越劇烈，就會對産品生産的效率有更高的要求，開始有專業分工的情況出現，使行業整體能有更高效的生産方式。

這個時候，所有同類屬性的企業經濟活動集群就會形成産業，因此以産業為研究主體，研究産業内部角色的相互作用關系，就是行業分析。

其中相互作用關系就是事物和事物之間互相聯系的一種表現形式，對行業來說，事物之間可理解為四個部分：

第一，宏觀環境對行業(例如：政策、經濟、社會、科技變化對行業的影響)

第二，行業角色對行業角色

第三，公司對公司

第四，産品對産品

這四類情況，表現形式也有四個部分，分别是相互促進、相互連接、相互制約、相互鬥争。

舉例來說，如果大家商鋪都很小，單獨經營都很難，就有可能會互相聯合，形成群聚效應的商場來提高對用戶的吸引力；制約與鬥争舉例來說，當公司利潤太高，如果該公司沒有競争壁壘，就有可能吸引同行，甚至上下遊的新競争對手與之鬥争。

所以行業分析基本的過程就是先研究行業有哪些事物，也就是了解行業現狀，然後觀察這些事物的交互作用關系有哪些，也就是了解目前的行業動能與未來的動能，進而預判行業變化，最終提高抓住機會能力的一種分析方式。

行業分析有兩個常見的應用場景：第一是是否該進入一個新市場，第二是行業不斷變化，該如何應對。行業分析是如何回答這兩類問題的，我們分别來看：

問題一：該如何判斷公司是否該進入一個新市場?

這時我們需要判斷

第一，這個市場到底蛋糕大不大？前景怎麼樣？它是逐漸萎縮還是日益放大？增速如何?初步判斷自己是否該深度去了解這個行業。

第二，看目前行業内玩家的經營情況和利潤率，如果普遍經營狀況良好、利潤豐厚，我們可以嘗試考慮是否該近一步進去瓜分利潤

第三，從集增度、競争壁壘、競争要點去看競争程度，參考下别人的發展曆程，最後再對比自身情況、看看自己如何進入，以及進入之後如何防守…等，最終給管理層決策建議。

問題二：公司所處行業不斷變化，公司該如何應對?

這類問題會先看下行業整體有哪些因素在變化，通過盤點PEST(政治、經濟、社會、科技)、波特五力(上下遊議價能力、同業競争、潛在競争對手與替代品)各種變化因素。

來研究行業整體與角色的各種動能趨勢，并通過這些動能，推測與預判趨勢的變化，判斷這些變化對你的利空與利多、優勢與劣勢，明确出有哪些地方有機可乘，哪些地方正在被對手瓜分，然後針對這些地方結合業務實際情況，給出行動調整的建議。

行業分析到底在分析些什麼?

行業分析就是以抓住行業機會為目的所進行的一系列分析，大體分成四個步驟進行：

第一：了解行業現狀

也就是了解确行業是什麼、規模與細分情況、有哪些人、如何運作、标杆有哪些、競争壁壘等。

第二：分析行業動能

推測行業角色與角色、玩家與玩家、品類與品類、各種相互作用導緻的可能的影響。

第三：推測行業變化

推測玩家未來行動、預判未來情況、找出機會與威脅，也就是對自己有利與不利的情況。

第四：找出行業帶給自身的機會

機會就是時間性的有利(不利)情況而出現的新的選擇，舉例來說，抖音剛剛興起的時候用戶增速快，但是内容生産者少，現在進入抖音做内容和一年後才進去做内容，有可能競争激烈程度完全不一樣，晚進去是否有可能再也進不去了，基于此判斷現在是否跟進入。

因此本篇文章也會按照這四個步驟，逐一給各位介紹行業分析的各種分析方法。

這裡得先明确了解行業現狀的标準是啥? 其實就是了解行業的整體情況、細分情況、标杆情況，同時還了解他們分别有誰? 都在做啥? 如何做的? 賺的如何?

聽得很複雜，但是其實通過三個方法，就能夠系統并迅速的了解，首先是兩個定性方法，内容核心就是文章前面提到的5W2H方法。

分别是Who(有誰在?)、What(給消費者提供的價值? 都在提供啥?)、Why(為啥這樣做?)、Where(都在哪做?)、When(何時做的?)、How to(都如何配合與分工的?)、How much(都如何賺錢的?)。

行業的整體與細分可以通過繪制産業分贓鍊地圖通盤了解，公司标杆可以通過商業模式畫布進行深入了解。最後是定量方法，可以通過市場規模預估法實現，具體的做法是通過分解問題與收集到的一手和二手數據進行估算。

那我們分别來介紹這三種方法

第一：産業分贓鍊圖(了解行業整體情況的武器)

産業鍊地圖如下所示，這是一張醫美行業的産業鍊地圖，标示醫美行業提供消費者所需的産品和服務中，一共有哪些角色。

裡頭标示着消費者、消費者獲取醫美信息的各種渠道、提供醫美服務的機構、給這些機構提供藥品、器械與人員…等相關服務的公司。

角色模塊内又标注着有哪些代表公司，角色之間的箭頭标示這些角色的錢流、貨流與分工情況，能快速了解這些公司之間的配合分工與交互形态，所以基本通過這張圖，就可以立馬把行業整體的who、what、how to摸得一清二楚。

再來看看分贓鍊圖，如下所示，這是一張醫美機構的分贓地圖。

标示着醫美行業中，消費者交的每一份錢，都分别是分給哪些角色賺走的，每個角色個拿多少百分比，該行業有30%-50%被下遊渠道分走，藥品和器械分走10%-20%，醫生分走15%-25%，咨詢銷售分走3%-7%，機構最終分走1%-10%。

基本通過這張圖，就可以立馬把行業角色如何分贓的情況(how much)摸的一清二楚，所以我又戲稱此圖為分贓鍊地圖。

一般在着手進行一個陌生的行業分析時，可以先看看有沒有哪些調研已經幫你完成這份工作，拿現成的資料快速幫你形成對行業的基本判斷。

同時心中有這張全景圖，能幫助你更好的思考PEST與波特五力對行業某類角色的影響(具體内容可以參考商業分析連載三)。

基本上隻要這個行業或産業夠大，它為了吸引更多人進來投資，就一定會有券商或者咨詢機構會把産業分賬鍊圖畫出來；

但是如果這個産業比較新，還沒有别人整理好的資料，我們該如何從從零繪制産業分贓鍊呢? 可以通過以下四步驟從零繪制産業分贓鍊：

步驟一：先繪制産業鍊草稿

可先從消費者能購買的服務為起點，通過海量快速閱讀、親自體驗服務流程，逐步還原這些服務到底有哪些角色參與其中。

以醫美行業為例，可以從消費者能從哪些管道購買醫美開始，逐步向提供服務的過程還原有哪些角色存在，這時可以看到信息渠道與服務機構，從服務機構開始，再更進一步追溯機構服務的構成又有哪些服務支持方，大體把産業鍊的角色先畫出來(如下圖所示)。

步驟二：完成産業鍊圖譜初步框架

這個時候，主要再根據之前海量閱讀的資料，做更細緻的閱讀，根據服務公司的類型，以及可能的行業角色進行歸類，同時将這些角色的錢流、貨流關系初步填寫上。

這時可能會開始遇上一些信息缺失，但不要緊，本階段的重點是明确産業鍊整體可能還有哪些信息需要進一步做比較高成本的一手調研，具體如下圖所示。

步驟三：完成産業鍊圖畫出交互關系

這階段重點是明确角色内有哪些公司，以及通過一手調研将缺失的錢流、貨流關系補上，并和線上資料進行交叉驗證，具體如下圖所示。

步驟四：調研分贓情況

這階段重點是通過财報、專訪、一線調研，找到交互關系中成本構成，最終繪制完整的産業分贓練圖。

整體從零繪制産業分贓鍊的過程與注意要點，已為讀者整理如下圖，由于數據來自四面八方，繪制過程中要特别注重批判性思考，對每個環節要獲取的海量信息進行甄别和交叉驗證，才不容易出現錯誤。

第二：商業模式畫布 (了解公司如何賺錢的武器)

商業模式顧名思意，就是這間公司是如何賺錢的，那究竟了解到何種層度才算是清晰了解公司是如何賺錢的呢? 了解收入? 了解成本? 了解誰付錢給這公司? 了解這間公司的用戶是誰? 賣的東西是啥?

好像都是了解公司賺錢的方式，但了解這些就夠了嗎? 要了解到哪種層度才算了解呢? 如果你有以上困擾，推薦各位使用商業模式畫布來輔助你了解。

商業模式畫布的核心透四個方面來描述這間公司是如何賺錢的，核心思想也是5W2H，和繪制産業分贓鍊圖的思維一緻，四個方面分别是：

Who-公司為哪類人群提供産品與服務？

這個部分商業模式畫布使用用戶細分、用戶關系、渠道通路進行描述

What-公司具體提供什麼産品與服務？

這個部分商業模式畫布使用定位主張進行描述

How to-公司是如何提供他們的産品與服務？

這個部分商業模式畫布使用重要合作、關鍵業務、核心資源進行描述

How much-公司通過這些産品與服務賺多少錢？

這個部分商業模式畫布使用成本結構、收入構成進行描述

所以商業模式畫布共由九個維度構成，分别是定位主張、用戶細分、用戶關系、渠道通路、重要合作、關鍵業務、核心資源、成本結構、收入構成，接下來我們來細說這幾塊分别代表什麼?

一、定位主張

企業的定位可理解成為用戶創造價值的産品或服務方式，以滴滴為例，用戶分成乘客與司機，他提供給乘客的價值是等待時間更短、更便宜、不用現金還能追蹤司機位置，他提供給司機的價值就是用自己的車就可以開，可靈活的兼職工作創造而外收入，同時支付還非常簡易。

二、用戶細分

企業的目标用戶群體與更細的分類，還是以滴滴為例，乘客可以細分成沒有車的人、開車不方便的人、想在家門口打車的人…等。而司機可以細分成有車想要提升收入的人、喜歡開車交朋友的人…等。

三、用戶關系

企業如何和用戶建立關系與維護關系，例如品牌定位、媒體定位、用戶的會員權益與積分紅包、對司機的政策…等。

四、渠道通路

企業服務流程中和用戶的觸點有哪些，例如網站、APP、各種推廣與媒體渠道…等。

五、重要合作

企業為了讓模式有效運轉，所需要的供應商與合作夥伴有哪些，例如司機資源、服務器提供商、投資人資金、地圖數據提供商…等。

六、關鍵業務

企業為了讓自己商業模式正常運轉，都有過哪些重大行動，例如如何獲取用戶、如何獲取司機，近期都有哪些産品研發，這些效果如何…等。

七、核心資源

企業商業模式運轉所必須的核心資源，如必要的人力、物力、财力、 知識、技術、關系、地圖數據...等。

八、收入構成

企業通過提供給用戶的價值所獲得的收入，如以滴滴為例就是各種乘車出行産品的收費…等。

九、成本結構

企業商業模式運轉所引發的成本，例如技術基礎設備、雇員、活動支出與營銷支出…等。

商業模式畫布的長相如下圖所示：

第三：如何推測行業的市場規模

市場規模推測是行業分析中常見的定量方法，市場規模可以理解為該行業的總交易額，推算方式上有自上而下和自下而上兩種方式。

第一，自上而下，是基于宏觀層面的數據進行拆解的估算。優點是速度比較快，但是精度比較低。

第二，自下而上，也就是将市場拆解成小區域市場逐一疊加測算，優點是精度比較高，但測算成本較高。

接下來會分别介紹幾個案例讓大家理解。

案例一：自上而下的推算童顔針市場規模

自上而下，就是從宏觀層面的數據從大到小的去拆解所進行的估算。

以童顔針市場規模為例，他是玻尿酸市場裡面的一個細分品類，所以你可以從玻尿酸注射人數、童顔針的滲透率、市場平均出廠價來把整個市場規模給計算出來。

其中人數、出廠價，可以通過其它報告或者二手數據中找到，滲透率則可以通過抽樣調查，通過調查玻尿酸注射的人數中有多少人使用童顔針中獲取。最後你就可以大緻計算出整個童顔針市場的規模。

案例二：自下而上的推算中國汽車市場規模

自下而上，就是從微觀層面的真實數據窮舉疊加後進行的估算。

以中國汽車銷售市場為例，該市場由燃油汽車，油電混合車，電動汽車構成，因此要分别計算每一類型的市場規模最後進行疊加。

如果要得到燃油車的銷量，你可能需要知道現在賣燃油車所有的公司售賣量加總，将銷量乘它們的平均售賣價格就能得出燃油車市場規模。同樣油電混合車、電動車比照辦理，最後全部加總就能估算出中國汽車市場規模。

這種方式成本比較高。所以實際使用需要自上到下和自下到上交互使用，交叉驗證，才能夠以相對較低的成本，去估計出一個相對合理市場規模。

案例三：如何綜合運應用自上到下 自下到上 交叉印證方式估算出相對可信的市場規模

假設一家紡織業的老闆希望轉型去做互聯網的服裝品牌，該品牌打算面向中高端的客戶去提供可定制的襯衣，要如何估算這塊目标市場的市場規模呢?

首先從上到下計算它的潛在市場的規模，要先定位宏觀市場的用戶群，即全國會穿襯衣的人，線上資料顯示是1億；然後通過調研去判斷其中穿高端襯衣的比例，假設是10%；接着定位到線上中高端和定制化的比例，假設是10%；然後計算目标用戶每次購買的客單價，假設是500乘2；假設一年的購買次數是3；

最後就可以計算出線上中高端襯衣的市場規模是 1億 乘10% 乘 10% 乘 1000 乘3大約為30億。為交叉印證準确性要再從另一種統計口徑進行計算。

襯衣産品被行業歸類為服飾，而服飾市場由服裝、首飾組成，服飾占服裝市場的50%，而襯衣被包含在服裝裡面，襯衣又占服裝市場的10%，襯衫通過線上渠道銷售的比例，假設是10%，然後再通過調研了解線上購買定制襯衫的中高端人群的比例，假設是10%，據此可以得到由另一種方式推測得到的市場規模的估計值。

通過兩種不同的估算邏輯來交叉印證，如果兩數值相去不遠，就可以稍微确定該産業的市場規模。

最後在了解行業現狀這裡給各位做個小結，如果你想要推測行業整體的變化，就得先知道有誰在裡頭産生變化，而商業模式畫布、産業鍊分賬鍊圖，市場規模估算，就是了解行業現狀的重要方法，必須要在推測動能之前做好了解，否則很容易導緻錯誤推測。

這裡有兩個問題，第一，該用何種方式找到重要的行業動能？第二，該如何評估這些動能對行業影響的劇烈程度? 分析動能本質是研究産業之間角色的相互作用關系。

因此分析動能主要以定性分析為主，行業動能分成行業外部動能與行業内部動能，行業外部動能可通過PEST分析來實現動能分析，行業内部動能可通過波特五力、分析标杆動态、競争壁壘實現内部動能分析。

評估劇烈層度就得通過定量方法，定量方法主要是先通過金字塔結構歸納法歸納出從屬關系、再通過優先級排序法(專家/用戶打分)，找出最重要的動能有哪些。

再利用之前的市場規模預估方法，看看這些動能會影響哪些參數，通過數學回歸或是專家打分，确定變化速度達到定量的結果。

一、 分析行業外部動能(PEST分析)

通常PEST會導緻的影響時間較長，周期有時可長達五到十年，共有四個部分，分别為政治動因(P)、經濟動因(E)、社會動因(S)、技術動因(T)。

分析動能有個非常重要的技巧，就是一定要先想象自己為産業鍊中的特定角色或是公司，才能更好的察覺這些動因，具體對這角色的影響有哪些，更好的體會動因的影響層度與範圍，以下會給各位分别舉例。

政治動因：包括政府頒布的相關政策和法規、監管的執行力度或者處罰，相關牌照的資質或者是一些限制。

如果以醫美行業的機構舉例，政府如果逐步加強對不合規的醫美機構的監管，如果你是非法機構，就有可能會因這個監管導緻你無法營業，而部分使用水貨降低成本的合規機構有可能因此增加運營成本，這類信息都可能導緻你的機構倒閉。

經濟動因：常見的影響因素有國家的經濟情況、目标人群的收入情況、企業玩家的投資情況、目标人群的就業情況…等。

還是以醫美行業舉例，如果目标消費者的人均可支配收入逐年上升，就代表這些人有更多的閑錢可購買商品，如果你是機構，就對你相對利好，如果遭受疫情，就有可能導緻人們失業，可支配收入下降，就有可能導緻利空。

社會動因：常見的影響因素有人口因素、年齡階段、消費心理、生活方式、文化傳統、社會概念…等等。

還是以醫美行業舉例，如果消費者對醫美接受度逐年上升，對醫美項目的安全性逐年信任增強，就會讓你以更低的成本說服用戶購買你的産品，如果你是機構，對你就是一種利好。

技術動因：常見的影響因素是指影響行業颠覆的技術、新療法、新産品，例如5G、雲計算、精準治療、幹細胞…等。

以醫美行業為例，非侵入式身體塑形技術的誕生，有可能導緻原本無法接受吸脂但有減肥需求的用戶有了新選擇，增加了醫美行業市場規模的天花闆，而原本使用侵入式治療的用戶可能将改用新方案來減脂，這就可能導緻還沒有投資此類技術更新換代的機構，失去這塊的市場份額。

二、 分析行業内部動能(波特五力)

波特五力，它研究的是産業内部角色的相互作用關系的一種分析方式。通過五個方向來研究進行相互作用的研究，分别是同業競争、買方議價能力、賣方議價能力、潛在競争者、潛在替代品。

和PEST分析一樣，一定要先想象自己為産業鍊中的特定角色或是公司，才能更好的察覺這些動因具體對自己的影響有哪些，更好的體會影響程度與範圍。

同業競争：顧名思義就是你的直接競争者，也就是跟你服務相同、用戶相同的公司。這些競争對手的各種行動，都可能導緻對你有利與不利的影響，逼迫你為了提升競争力而做出某些防禦或是進攻行動。

以醫美行業舉例，假設你是機構美萊，那你的同性競争可能是藝星、伊美爾…等，對你的不利信息可能有競争對手在你家旁擴張、競争對手發起低價促銷、競争對手高價來挖你的醫生、明星醫生火了想自己出去創業…等。

有利信息可能是競争對手經營不善、競争對手醫生想走、競争對手用非法貨…等，适時針對這些信息加以利用，就可以更好的防禦或是打壓你的對手。

賣方議價能力：表示供應商通過提價或降低所購産品或服務的質量，向某個産業中的企業施加壓力的能力。

以醫美行業舉例，假設你是機構美萊，那你的賣方就是醫學院校、藥廠、械廠…等，這塊賣方的議價能力越高，對你越不利，像是儀器來源被壟斷、儀器主耗材斷貨、儀器隻有這家有但是用戶又需要…等。

賣方的議價能力越低，對你越有利，像是肉毒素廠商多了一家、醫學院畢業生變多了以及新玩家進入市場通過壓低價格或提升質量來跟老玩家競争，他們競争越激烈，你就有更多選擇。

買方議價能力：表示買方采用壓低價格、要求較高的産品質量或索取更多的服務項目等競争手段，從賣方與競賣者彼此對立的狀态中獲利的能力。

以醫美行業舉例，假設你是機構美萊，那你的買方就是給你介紹客人的渠道方，他會用各種流量傾斜來威脅你，要求你提升服務質量與降低價格，好讓他給到比别的對手更實惠的價格，以便将用戶留在機構。

那如果你是機構，你要特别關注哪些因素會降低賣方的議價能力，例如美團也要開始涉足醫美，就會導緻新氧的廣告議價能力降低，反之如果渠道方開始倒閉了，就會提升還在市場的渠道的議價能力。

潛在競争者進入：當某一行業發展較為迅速的時候，該行業便不可避免的會吸引更多競争對手加入其中,有時候這種沖擊甚至可以動搖整個行業的發展。

以醫美行業舉例，假設你是機構美萊，該行業發展的很好，醫美機構裡面的醫生很賺錢，有可能吸引三甲醫院的醫生自己找共享手術室進行醫美飛刀，瓜分你的利潤，也有可能吸引其他利潤薄的行業當中的巨頭進來布局，進來瓜分你的利潤。

潛在替代品進入：替代品就是和你的産品性質相同，能夠同時滿足顧客需求的産品，如果其産品在技術，價格，質量，服務方面所帶來的優勢比原來方案更有優勢，就有可能逼迫原玩家升級原本的産品或是服務模式。

以醫美行業舉例，假設你是機構美萊，你的服務是藉由醫生，通過手術或是非手術的方式，給客戶提供變美服務，那可能的潛在替代品就可能是家用美容儀、基因療法…等等不需要通過去醫美機構就能變美的新服務。

三、 分析行業内部動能(标杆玩家的動态)

為什麼要關注行業标杆玩家的動态，因為标杆玩家錢多、人多、影響用戶多，所以它一旦采取某個行動，可能會導緻其它人都會被影響。

研究标杆玩家的方式，可以先通過之前的商業模式畫布了解現狀，以對動态有更深的理解，再看它的曆史到現在的發展情況，看看是哪些關鍵節點導緻他成為标杆；

再來通過研究财報查看标杆披露給資本市場的風險提示，這裡會揭露可能導緻标杆業績波動的相關風險；最後觀察它的近期行動，思考這些行動可能對你的影響。相關信息可以從行業報告、招股說明書、财報、官方媒體動态、内部探底等等資料中尋找。

四、 分析行業内部動能(玩家的競争壁壘)

不論是内部動能，還是外部動能，都會導緻流動的力量，這些流動都會沖擊這間公司，而有流動力量就會有阻擋力量，在行業分析中這種阻擋的力量就是一家公司的競争壁壘。

什麼是競争壁壘？ 可以分别從競争與壁壘分别理解，競争是個體或群體力圖勝過或壓倒對方的心理需要或者行為活動，壁壘是防禦、戒備、攻勢或相互對立的事物和界限。

因此競争壁壘就是先行者公司阻擋競争者、防止它竊取利潤的方式。

在研究行業動态的時候，務必要研究每一個行業角色的競争壁壘是什麼。

身為戰略分析師，如果隻思考打江山，沒思考守江山，就無法給出可參考的戰略建議，因打下之後很難守住，最終還是會失去這江山，而研究競争壁壘就是研究如何守住江山的重要技巧。

不同行業有不同的競争壁壘，影響競争優勢較大競争壁壘有六種：

第一：品牌效應

舉個例子，咖啡在進入中國市場時，茶主打提神，相當于茶在中國人心中已經留下了提神的品牌印象。此時如果咖啡仍舊主打提神，進入市場就會比較困難，這時茶在提神領域對咖啡就有較大的競争壁壘。

第二：轉換成本

以手機号為例，一個手機号的聯系用戶越多，轉換它的成本和代價就越大，先進入的運營商就對後進入的運營商有較大的競争壁壘。

第三：技術壁壘

想要自己實現會很慢而且成本很高，但他的價值又很大，大家都需要，例如5G、AR/VR、先進的IC制成技術…等。如果你是率先研究出這些技術的公司，因你先獲取到了利潤，對後入者就有較強的競争壁壘。

第四：網絡效應

用戶越多、價值就呈現指數級增加，導緻後發者沒有優勢，以微信舉例，好友數量會影響你的替換成本，後續進入的交友軟件雖然功能相同，但是因有很多使用者的依舊在微信，所以你還是會使用微信。

第五：要素壟斷

比如藥廠研發的技術申請專利保護、古老的藥方、秘方等等。

第六：成本優勢

常常出現在産品差異化小的行業，特别針對規模越大成本就越低的産業，導緻後發者早期規模很難高過先發者，後發者還沒有起火後就被先發者的價格競争給拖死了。

考察競争壁壘有四個步驟。

第一，借助财報、了解自由現金流、淨利潤、淨資産收益…等，來評估該公司曆史盈利的能力，因為有競争壁壘的公司通常盈利能力較高。

第二，評估該公司的利潤來源，尋找競争壁壘是哪一種，這時可以參考之前提到的六大競争壁壘找靈感。

第三，調研該公司或其競争對手，分析這家公司的競争壁壘能阻擋對手多長時間。

第四，通過産業鍊地圖，了解該行業内的公司是怎樣和其他公司競争的，多方比較看看隻有這間公司有高利潤，還是其他同類角色都是高利潤?交叉印證。

最後才能确定這間公司是否真的有競争壁壘。

最後基于競争壁壘這塊主題給大家抛個問題思考下，競争對手如果進入你的業務，你靠什麼阻擋對手!!!

如果你已經有答案，那恭喜你，但如果你還沒有答案，建議你值得花時間深入的想一想。

行業分析用來分析動能的重要工具在此介紹到這，最後給大家補充些前人總結好的行業周期規律，這塊結合分析動能的技巧一起看，能夠幫助你更快速的了解與界定階段的關鍵動能。

任何一個産品和公司，都會有啟動期、成長期、成熟期、衰落期的四大周期。

啟動期的特征是，一個新産品進入市場，主要工作就是打磨該産品，使它滿足用戶需求并讓市場接受；

成長期的特征是，确定該産品滿足用戶需求後，該如何打磨與推廣産品使之有更多的用戶使用；

成熟期的特征是，會使用此産品的用戶都已經使用了，産品也逐漸成熟穩定；

衰落期的特征是，用戶停止增長，同時漸漸的衰落，這時就需要盡可能的壓榨用戶的剩餘價值，同時開始探索新産品。

技術生命周期同理，從觸發到膨脹，到部分暴雷，開始泡沫換面，再慢慢啟動。

在分析動能與競争壁壘時，我們需要在宏觀層面觀察整個行業或者該公司處于哪個周期。因為不同周期分析考察的重點不一樣。

啟動期更多的是考察市場研究，研究用戶的需求和痛點；成長期，需要研究一下它标杆的商業模式，為“攻城略地”做參考，到成熟期、衰落期又是另外的風格。

四大周期對應的主導因子也不同，在技術萌芽期，以技術為主；在摸索成長期，以産品主導工作為主；在上升紅利期，運營為王，考慮如何攻城略地，而不是打磨産品；泡沫期或成熟期，重點考慮政策保護時間長短、支撐資本的支撐力量。

所以你也可以根據目前所處行業所屬的周期，對應到自己的工種，根據自己的興趣，去選擇合适你發展的地方。

如果行業現狀與行業動能你都盤點完畢，就可以開始推測行業變化了，這一步驟其實就是提煉行業最關鍵的動能，然後根據這些動能通過定性與定量推測行業的未來。

定性就是金字塔結構歸納法和優先級排序法的交叉應用，定量的技巧還是市場規模預估，隻是之前預估的是現在的市場規模，這裡預估的是裡面的參數未來會如何變化。

案例：金字塔結構歸納法 優先級排序法判斷新氧輕醫美為啥會輸美團

我剛進入醫美行業時曾做過一個判斷，那時美團剛開始開展醫美，當時推測新氧在輕醫美領域将來會輸給美團，以及為啥他會輸。

當時我先利用商業模式畫布對比兩個平台在醫美領域的優劣勢，再通過波特五力，盤點出行業各種利空利多因素，最後将其用金字塔結構進行梳理後發現。

相較于新氧，美團的用戶比較便宜，基數更大，影響的機構更多，同時它當時的政策對機構更利好，所以會導緻在輕醫美産品的價格方面，美團更有優勢拿到低價。

此外，輕醫美如果在美團内部推動此業務，相比外賣的毛利更高，所以它可能内部推動阻力會更小，但是新氧就不一定。綜合來看，美團的用戶留存率比較高，基數更大，産品和服務更便宜。

基于這幾個要素，我判斷新氧可能會輸。至于是為什麼是這些驅動因素，你可以利用之前第一堂課的優先級排序法，将你盤點的因素，引入行業專家或者是一些上下遊的利益者，建立統一的評估維度并幫你去做打分，最後根據數值排序挑選出重大的影響因素。

最後無論你如何推測，可能都無法确保100%的準确性，而且一定會有部分業務專家人不同意你的看法，這是正常的現象，因為确定性高的事情，大家都已經看到了，機會也不存在了。

所以，在做預測的時候，需要多方進行交叉驗證，例如和行業專家驗證(上遊、下遊、同行、競對)，和曆史規律與商業邏輯去印證，才有辦法提升預測的靠譜度。

機會就是針對短時間之内的利空和利多，你所做的一些選擇，這時你可通過抓住機會的經典工具SWOT來分析機會，SWOT由四個維度組成，分别是優勢(S)、劣勢(W)、機會(O)和威脅(T)。

機會和威脅主要是通過行業外部動能分析(PEST)與行業内部動能(波特五力、标杆行動)得來，根據動能對你是利多還是利空進行歸類，利多就是機會，利空就是威脅；

優勢和劣勢主要就是和你的競争對手相比，你在哪塊更有優勢，又在哪塊處于劣勢，這部分需要通過競争壁壘與競品分析得出(細節可以期待本系列的第六篇文章)。

給出機會建議可以從八個角度(S/W/O/T/SO/WO/ST/WT)來進行建議。

S方向就是強化你的優勢的策略、W方向就是補足你的劣勢的策略、O方向就是抓住機會借力打力的策略、T方向就是回避威脅進行發育的策略；

SO是強化你的的優勢再憑借行業機會的策略建議、WO是改善内部劣勢，利用機會，扭轉戰局的策略、ST是依靠内部優勢回避威脅的策略、WT修正劣勢，回避威脅固守城池的防守型策略。

SWOT這分析工具不難使用，難點在于如何正确的找影響自身業務發展最關鍵的S/W/O/T有哪些，才有可能得出有用結論，也就是前面三步你得做到位，如果做不到位就無法找到對你最重要S/W/O/T，導緻這分析方法在使用上效果大打折扣。

案例：VIPKID VS 51talk SWOT應用

這案例在之後競品分析會細講(第六篇文章)，此案例源于張在旺的有效競品分析，在此先拿來給各位講解SWOT的使用方式。

雖政策形成已成為該行業的重大威脅。如果按照政策頒布之前，VIPKID相較于51talk，它的優勢是有外教、有國際化、有一對一固定教學。劣勢是講師介紹不夠豐富。

機會是二胎，信息技術普及，威脅是流量紅利消失。所以通過SWOT給出的建議是，WO-助教由銷售導向，變成服務教學導向，強化流程服務、SO-通過技術，優化外教配置，凸顯外教專業度。

該圖源于有效競品分析一書

行業分析的分析技巧在此介紹完畢，行業分析的重點在通過産業角色的交互關系中去找到可利用的機會，達到借力打力事半功倍的效果，因為勢，隻能取，而不能造，更不可阻擋，而在在風口上，豬也能飛起來，希望大家讀完這篇文章之後，都能夠抓住趨勢，乘勢而上。

最後把今天講的所有工具給大家整理成一張圖，方便大家複習與回顧：

最後，以上的技巧，如果沒有好的數據來源，分析效率就會大打折扣，我下面也給大家會整了行業分析會用到的各種數據來源，讓各位在進行行業分析時能夠事半功倍。

作者：黃家翰 空白女俠

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