我所在的公司是一家IT企業，軟件開發部門有十來個人，我作為部門負責人全程推動了公司CMMI ML3的認證工作，現将CMMI ML3的整個認證過程總結如下。

一、獲得 CMMI ML3認證的目的

為了進一步規範公司軟件項目開發的過程，提高研發項目的質量，達到更快更好的完成公司的軟件項目或産品的目的。這是CMMI的最終目标。

除此之外，獲得CMMI ML3認證有助于公司以後的項目投标，作為投标加分項，這也是目前國内很多軟件公司熱衷于CMMI認證的原因，也是我公司要獲得CMMI ML3證書的主要目的之一。

二、CMMI ML3認證過程描述

1、啟動項目

公司把CMMI ML3認證作為一個項目來管理，首先編寫了一個項目方案，包括資源準備、進度安排、詳細計劃、費用估算、驗收标準及形式等。

方案報公司領導通過後，由公司采購負責咨詢公司的方案詢價報價，通過内部邀标的方式确定了深圳的一家咨詢服務公司。

2、與CMMI咨詢公司簽訂咨詢認證合同

與深圳的咨詢公司簽訂服務合同，耗費了一個多月，國營單位走内部合同審批流程需要一點時間，大家應該了解。咨詢服務費用小二十萬，我們公司是個規模隻有50個人的創業型公司，咨詢服務這一塊都比較初級簡單，所以費用預算也不會很高。

3、前期準備階段

現狀差距分析。簽訂合同之後就開始正式幹活了，首先是做的是開項目正式啟動會并做現狀差距分析，當時咨詢公司派了一個咨詢顧問和一個主任評估師來對我們公司軟件項目的研發流程、管理規範還有公司存在的問題做了訪談和證據查看，最後出具了一份出具差距分析報告。

同時組建了MSG（管理指導組）和EPG（過程改進組），EPG組主要包括項目經理、需求分析人員、工程設計人員、測試人員、QA、配置管理人員、培訓師等。我作為MSG成員和EPG組長負責推進公司CMMI 過程改進的總體協調和計劃安排工作。

4、培訓與過程定義階段

CMMI培訓。這個階段咨詢老師先後來我們公司培訓過3次，每次培訓1到2天，講解CMMI和過程域的知識。說實話，老師講的知識非常有用，但是純理論的講解大家隻是聽，所以吸收得并不是很好，後面咨詢老師索行直接給了參照的過程體系模闆給我們，讓大家分工來編寫自己公司的标準過程體系手冊。

标準過程體系文檔編寫。我按照公司的情況做了分工，業務部門做需求開發與管理流程，采購部門負責采購管理流程，綜合部負責培訓管理流程，其他的流程大部分有技術部門負責，包括設計和實現流程、測試和驗收流程、項目管理流程、度量分析流程、質量保證流程、配置管理流程、過程改進流程、決策分析流程、評審流程。标準過程手冊分工編寫完工後，發給咨詢老師做審核，根據咨詢老師的意見修改完成後就算完成了。

試點項目選擇和執行。為了順利開始過程改進實施，試點項目的選定非常重要。因此建議公司在一開始選定典型項目，首先開始實施過程改進，在體系文件進行優化，主要成員對過程改進有一定的理解之後，再向整個組織推廣。經讨論，我們選定了一個當時正在開發的公司自營的内部項目來作為第一個試點項目，并在公司内部做了流程體系、SVN和禅道的使用培訓。

做試點項目就是按照之前定義的公司标準過程文檔來管控項目執行的過程，體系手冊有很多輸出物的模闆，我們按照要求定期輸出這些文檔到SVN保存。另外，還安裝了最新版本的禅道系統V9.8。

試點的時候咨詢顧問來過我們這做了一次項目檢查，對執行中發現的問題進行講解糾正。

5、過程運行及推廣階段

這個階段基本與項目試點重疊，就是要把流程體系推廣到其他項目。為了評估的需要，我們又在三個項目上推廣了CMMI。一般這時候老師也不用來現場了，大家也比較熟悉了，我們會發項目資料給老師，老師過段時間過來解決一些問題。

這個階段老師提出的問題是培訓管理的資料一直沒有看到（說過幾次），需要我們盡快提供，否則無法正式評估，可能是因為培訓這一塊的負責人認為研發流程體系跟培訓沒啥好大關系，所以沒有重視，培訓計劃、日常培訓的資料也沒有及時彙總到SVN。

6、預評估及改進階段

這一階段主要是ATM 培訓、預評估的實施和評估結果的改進等。根據要求我們公司派了4個人參加ATM培訓（即CMMI-DEV V1.3模型過程引導培訓）。

同時還準備4個項目的過程文檔、組織過程資産庫以及SCAMPI A Appraisal PIID文檔，壓縮後給主任評估師做預審，咨詢顧問針對主任評估師發現的問題來我們公司做了一次現場輔導，解決了大部分發現的問題。

7、正式評估階段

正式評估為期5天，評估組一共6人，成員包括咨詢公司的主任評估師、公司内部參加ATM培訓的4人，還有一位外部來自其他公司的評估組成員。如果之前試點的項目認真做，材料齊備，一般沒有啥問題，按照評估的安排來做就行了。

正式評估期間做了5場現場訪談：中層管理 EPG OT訪談，需求設計訪談、開發測試訪談、項目經理訪談、配置管理和質量保證訪談。訪談是多人一起問答，最尴尬的事情就是幾個同事談的過程互相矛盾，被主任評估師問的無法可說，還是對流程理解上有欠缺，隻是一味按照模闆來做事，不了解其中的标準要求，希望後面加強。

評估階段有些組織級和項目級的文檔證據整理不全的還可以完善，并維護好PIID文檔，最後都發給主任評估師。這裡注意，所有證據材料在正式評估後是不允許修改或者新編的。

最後，主任評估師出具了一份SCAMPI A Appraisal Final Findings報告，待評估資料提交到美國CMMI機構後我們公司将獲得CMM ML3級認證，有效期三年。

三、CMMI認證經驗總結

1、整個評估過程從去年10月正式啟動到今年6月底正式評估結束，公司有20多個人參與（市場口的人員一般不參與），主要的工作落在EPG組長和幾個研發項目經理上。沒做CMMI之前我們都以為會增加研發部門很多的工作量，後面實施過程中體會到，隻是在第一個項目上大家要習慣一下CMMI的流程和産生物要求，改變以往的随機的工作習慣，而最關鍵是CMMI要求每個項目在立項後做項目總體計劃時可以裁剪規則對研發過程進行裁剪，有些過程和輸出物可以不做，這樣也增加了一定的靈活性。總之我們做CMMI不是為了過程控制來做控制，而是根據組織和項目的實際需要，最終是為了達到項目風險、成本、進度可控優化的商業目标。

CMMI ML3實施的範圍是針對公司的軟件研發項目來開展的，适用的是CMMI-DEV V1.3模型，所以不适用于公司的系統集成項目和硬件研發類項目，這個大家應該理解的，CMMI全稱是Capability Maturity Model Integration，即能力成熟度模型集成（也有稱為：軟件能力成熟度集成模型），針對的是軟件方面的。

2、EPG組長應該是由公司副總級别的技術總監來擔任，因為他要非常了解研發的過程和項目管理，另外能夠調配各個部門的資源，包括業務部門和技術部門。我們公司在實施過程中由于EPG組長的級别不夠，不少工作沒有嚴格落實到位，比如要求該相關部門對流程體系文檔做編寫和開展培訓的，各個業務并沒有執行，項目的産出物評審和每輪叠代周期的叠代演示（每兩周）也沒有嚴格執行，這些都是CMMI要求的，也是一般公司在流程管理上缺乏的，加之沒有嚴格的績效考核要求，這些工作就容易不了了之，執行不了。

3、正式評估後，主任評估師給我們總結，說我們公司在成熟度二級過程域做得比成熟度三級的過程域要差一點，跟一般情況有差别，我反省一下，主要是公司研發團隊規模小，角色兼職的情況比較多，比如研發項目經理還做了蠻多需求分析和開發工作，我做EPG組長還兼職做組織級和項目級配置管理員，在有些項目還要兼職做項目經理，測試工程師也是後面才招聘的，測試工程師還兼任了QA的角色。

主任評估師建議，QA最好是有個人專職擔任，QA兼任了測試，就無法檢查測試工作的執行情況，或者另外配備一個專職的測試工程師。這裡說一下QA的職責：（1） 負責QA計劃制定；（2） 負責定期不定期的過程與工作産品檢查；（3） 負責QA檢查問題記錄與跟蹤管理。

4、CMMI DEV V2.0已經在今年3月份正式發布了，但要在2019年1月才接受正式評估申請，可能要到今年10月份才能開始V2.0版本的培訓工作。以後公司要做CMMI評估都要走2.0版的模型了。

5、相關重點術語說明

成熟度二級過程域：

項目策劃（PP）

項目監控（PMC）

度量與分析（MA）

過程與産品質量保證（PPQA）

配置管理（CM）

需求管理（REQM）

供應商協議管理（SAM）

成熟度三級過程域:

集成項目管理（IPM）

風險管理（RSKM）

決策分析與解決（DAR）

需求開發（RD）

技術解決方案（TS）

産品集成（PI）

驗證（VER）

确認（VAL）

組織過程焦點（OPF）

組織過程定義（OPD）

組織培訓（OT）

6、最後一點，為了保證CMMI評估的順利通過，及時根據咨詢服務合同按階段打款給咨詢公司很重要。希望以上總結對大家有一定的幫助。

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