阿裡巴巴商業模式之趨勢?文｜張信宇 編輯｜喬芊超級公司的治理，合久必分，分久必合，下面我們就來聊聊關于阿裡巴巴商業模式之趨勢?接下來我們就一起去了解一下吧!

阿裡巴巴商業模式之趨勢

文｜張信宇 編輯｜喬芊

超級公司的治理，合久必分，分久必合。

12月6日，阿裡巴巴董事會主席兼CEO張勇宣布了一輪核心電商業務重組和人事調整：阿裡創始成員戴姗成為集團收入貢獻超過60%的國内電商業務負責人，而前大淘寶總裁蔣凡則擔任海外電商業務負責人，海外電商隻占阿裡收入的5%，但是代表着未來業務拓展的一大方向。此外，CFO武衛也将在4個月後卸任，副CFO徐宏将成為她的後繼者。

在業務和人事調整的同時，張勇的内部信中還有一段調整組織戰略的話尤其值得關注：

2015年起開始施行的“中台戰略”，是過去幾年集團最重要的組織戰略。随着整個集團正在形成多業務引擎驅動未來增長的格局，面向未來，“多元化治理”将成為集團全新的組織戰略。我們希望通過更多新型治理方式的探索，始終用生産關系的先進性來驅動先進生産力的釋放，用組織的創新去驅動業務的創新。

參照過去的經驗，“多元化治理”一定是接下來幾年阿裡反複對内強調、對外輸出的一個核心故事。在阿裡巴巴，組織的調整往往比業務先行一步；而阿裡對組織和管理學的研究實踐，也被中國互聯網行業乃至整個商業世界反複學習和模仿。至少在字節跳動崛起以前，阿裡是最崇尚管理、擅長管理的公司。

因此，阿裡巴巴每一次在組織管理上的轉向，可能比這家公司的業務轉型更值得研究，也更能探尋決策者的思考。

協同的利弊

早在上周，華爾街日報就率先報道稱，張勇正在将權力下放給公司各業務部門的主管，以便更靈活地應對日益增多的挑戰，并可能為分拆開辟道路。

報道還援引知情人士稱，自從去年11月螞蟻集團的IPO被最後時刻叫停後，公司内部幾乎沒有人再提“阿裡巴巴經濟體”，由13名高管在2019年春季組成的13人委員會實際上也已經停止運作。

那麼，阿裡巴巴經濟體是什麼？它的被提出與被放棄又意味着什麼？

經濟體是一個經濟學和國際貿易關系常用概念，人們熟知中國是GDP總量僅次于美國的全球第二大經濟體。馬雲在2017年将這個概念引入到阿裡巴巴時稱，按旗下所有平台的商品成交總額（GMV）計，阿裡巴巴将成為全球第五大經濟體。

這無疑會令人想起社交網絡剛剛崛起時，由于Facebook在美國之外的全球用戶增長太快，不同國家和文化背景的用戶都願意注冊這個神奇的社交平台，人們驚歎于Facebook如果是一個實體國家，那麼它已經是世界上第三人口大國（後來很快就成了第一）。

在傳達溝通方面，馬雲一直是個天才。他吸收了Facebook的話術，他的“阿裡巴巴經濟體”很貼切地解釋了阿裡是做什麼的——與經濟有關的任何事，生産、流通、分配、消費，阿裡都會做，阿裡都能做。這裡有豐富的生産資料和生産關系，有全産業鍊，有供應鍊有市場，有供給有需求，有全球買全球賣。總之，阿裡巴巴有你為了賺錢想要的一切。

實際上在數字經濟領域，阿裡也正是這樣去做的業務布局。消費者需要網購，可以用淘寶和天貓；社區用戶需要買菜或點外賣，可以用盒馬或餓了麼；房産、汽車、藥品、二手貨、司法拍賣，阿裡也都能提供相應的平台進行交易。對大品牌和商家們來說，在阿裡擁有的渠道裡，你能找到各種各樣的需求和消費者。

在提出阿裡巴巴經濟體之後，阿裡開始強調不同業務之間的協同效應。

舉個例子，當阿裡面對星巴克這樣一個全球性品牌客戶時，既可以為其提供餓了麼配送服務，又可以給其天貓旗艦店流量和曝光，還能在支付寶星巴克小程序裡積累會員數據。如果可以，相信阿裡也會很樂意向其推銷釘釘辦公組件和阿裡雲雲計算服務的。

于是，星巴克在選擇合作夥伴時，就需要考慮在同樣能提供配送服務的美團和阿裡巴巴之間選一家，在同樣能運營官方旗艦店并且獲得足夠流量的京東與阿裡巴巴之間選一家，在同樣能提供會員小程序的微信和阿裡巴巴之間選一家。所有其他對手面對的都是阿裡巴巴這樣一個各業務協同作戰的整體，它們的難度自然就大了許多。

但反過來說，如果阿裡旗下的個别業務本身并沒有那麼強大，是依賴于與其它業務的協同才從一紙打包合作合同中獲得的大客戶，那麼這個業務就會失去努力的動力：隻要阿裡最高層運籌帷幄，我的仗打得好不好都能赢得戰争。吃大鍋飯時總是更容易暴露懶惰的一面，這是人類的天性。

協同在特定時期特定階段是有效的，但并不意味着協同能夠包治百病。

“中台戰略”與“多元化治理”互不否定

在世界商業史上，通用、索尼、蘋果、谷歌，許多偉大的公司都曾經曆過公司治理的數輪分分合合，阿裡巴巴也不例外，馬雲也曾在“One Company”概念裡糾結徘徊。

阿裡就經曆過一段分而治之的時期。

在2015年之前的兩三年裡，阿裡先是圍繞主營的核心電商的不同模式将業務進行了分拆；然後又做了數起重要的整體收購案，UC浏覽器、高德、優酷土豆、蝦米音樂等跟核心電商距離較遠的新業務先後并入阿裡；而阿裡本身的履帶戰略也才初具雛形，螞蟻和菜鳥終于獲得了它們的名字，阿裡雲則剛剛擺脫了“騙子”的争議；再加上張勇剛剛與前任CEO陸兆禧完成交接，距離阿裡在美上市還不到一年——除了靈魂人物馬雲，那時的阿裡幾乎是一家全新的超級公司。

阿裡本地生活闆塊總裁俞永福2014年随着阿裡收購UC加入阿裡時，擔任移動事業群總裁，偏居遠離杭州總部的北京。而當時阿裡人事和文化的最高負責人彭蕾承諾，隻要使命一緻，允許該事業群的文化與阿裡巴巴不一緻。這都是阿裡為黏合龐大而複雜的公司時所做的妥協。

到了2015年，随着新管理層的上任，核心電商成功完成無線化的超級任務，阿裡終于進入了一段穩定、統一、協同、配合為主基調的曆史時期。

張勇上任CEO後，第一個集團層面的重大組織管理改革就是“中台戰略”，“大中台、小前台”，把中台支持部門全集團拉通，減少重複造輪子，提高效率。對那時已經很大的阿裡來說，中台戰略并不容易，不過中台化之後新零售等業務橫空出世，再加上強大的宣貫能力，還是使它成為了阿裡組織文化輸出的成功案例。不管适不适合，很多不同規模、不同領域、不同階段的公司都在照抄且迷信阿裡的中台戰略。

但從去年以來，阿裡在不止一個重要業務領域落後于競争對手：布局社區團購的反應慢于拼多多和美團；直播帶貨的增速被抖音電商和快手電商超過，還有至今未能解決主播寡頭化難題。在最新一季的阿裡财報中，收入占比最大、毛利最高的淘系廣告和傭金收入隻增長了3%。阿裡的困境已經很明顯了。

于是，阿裡重新祭出了組織戰略調整的刀。

從張勇自己開始，“把中台打薄”逐漸成為一個組織改革的可選項，阿裡此時再次選擇放棄了公司的統一叙事，放棄“阿裡巴巴經濟體”的執念，轉向“敏捷組織”、“各業務單元經營責任制”、“闆塊治理”，直到今天用了一個更抽象化的表達：多元化治理。

對内，這意味着一種更為謙遜的管理姿态：承認統一決策、協同作戰并非萬能的。各業務闆塊将來會面臨更少的計劃、更少的協調、更多的自力更生、更多的自負盈虧，像之前那種搭着集團戰略合作合同去獲取大客戶的情況會越來越少。

對外，這意味着阿裡巴巴更希望以一群運動員方陣的身份，參與到整個經濟雙循環中來，而不再迷戀做自己小生态中的裁判員。

正如阿裡巴巴和張勇想要傳達的那樣，中台戰略為2015年至2020年的阿裡作出過曆史貢獻，一定程度上縮小了不同業務形态之間的鴻溝，為現在和将來的阿裡打下了堅固的基石。而2021年開始，多元化治理将為下個階段的阿裡提供最寶貴的組織動力，充分釋放人的活力和主觀能動性，讓阿裡巴巴再次增長起來。

多元化治理和中台戰略互不否定，隻是形勢的變化必須以變化來應對了。

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