海底撈一直以來都是“萬能的服務”著稱，就連小米創始人雷軍都要向海底撈學習，并說出來一句非常漂亮的話，“學口碑，把市場營銷全部幹掉。”但海底撈被稱為中餐盈利之王，又似乎靠的不僅僅是服務。那麼，海底撈究竟是怎麼賺錢的？

火鍋行業是一個極度分散的市場，火鍋餐廳市場前五名品牌市場占有率僅為5.5%，其中海底撈占2.2%，呷哺呷哺僅占0.8%。另外，海底撈也是中國和全球中式餐飲市場份額第一，分别為0.3%和0.2%。目前，海底撈在全球有768家門店，年營業額265億。另外，海底撈還有幾個最關鍵的經營數據絕對勝出：一是它每年服務的客戶超過1億人次；二是它一線城市同店單店的月營業額能夠做到500萬，二線城市484萬；三線及以下城市的是357萬。這些數據在行業内絕無僅有且大幅度領先。而一般情況下，在一線城市，一家獨立運營的1000平米的火鍋店，月營收能做上200萬就已經非常不錯了。根據公開資料顯示， 海底撈新店 1—3 個月内實現盈虧平衡，6—13 個月可以收回前期的支出成本，進入到穩定的盈利情況。海底撈開一家新店的成本在800萬—1000萬元左右。如此看來，說海底撈是中餐盈利之王毫不為過。

那麼，海底撈的利潤從哪裡來？當然要從顧客那裡來。這是誰都知道的道理。顧客是企業利潤的最終來源。可是如何才能獲得這個利潤的來源？前提就是讓顧客對産品感到滿意。對一個生産企業來說，它的目标是讓消費者對産品感到滿意，而對于服務型企業來說，服務和産品都要讓客戶滿意。

1994年，張勇在四川簡陽開的第一家海底撈，生意并不好。為了招攬生意，他開始提供一切可以滿足顧客的服務，拎包、看娃、擦鞋樣樣都有。3個多月後，張勇第一次看到門店圍着很多人等座時，他還以為是在打架。這一年，海底撈就成為了簡陽最大的火鍋店，甚至在當地開出了第2家。創始人張勇曾經當過服務員，他明白讓公司吃小虧，從服務上能讓顧客占便宜，海底撈才能感動顧客。網上有一個段子，說去海底撈吃飯，吃完飯上了一個果盤，果盤切的西瓜，沒吃完結賬的時候問服務員能不能帶走，服務員說不能帶。其實很多餐館都說是不能帶，結完賬以後這個服務員送了整個西瓜給他，說切開的西瓜帶回去不衛生，就給了顧客整個西瓜。

如何保證第一家店的服務，能夠快速複制到第二家、第三家呢？海底撈初期設置是将店員的服務标準化。例如，杯子裡的水不能低于多少，客人戴眼鏡一定要給眼鏡布，否則扣0.05分。效果呢？既有好的反饋，也有非常不好的反作用。客戶說我不喝豆漿了，不用加了。不行，必須加上。最好笑的是手機套，有的客人說不用，結果他趁你不注意時，偷偷給你套上。因為不這麼做要扣分。再後來，海底撈開始考核間接指标，考核翻台率。“翻台率”，指的是一個飯店裡一張桌子每天的平均使用次數。翻台率高就證明你的服務滿意度高、賺錢多。結果翻台率上來了，卻也遭到了客戶投訴：不訂，絕對沒位置；訂了座，晚去幾分鐘，也沒位置。最後考核指标是顧客滿意度。因為沒辦法用指标直接去描述，所以張勇讓副總或區域經理組織神秘人去考核，然後把店分成ABC三級：A級是要表彰的，B級你就在這兒待着，C級需要輔導。在輔導期内，不會扣錢，但超過輔導期依然幹不好，店長就要被淘汰了。這樣一來，海底撈的服務是跟着顧客的需求走，不再是跟着員工的考核指标走。隻有盡可能滿足顧客的需求，顧客才會滿意。而且海底撈采用扁平化管理方式，門店享有較大的自主權，甚至連服務員都有自主權，可以自己決定對消費者免單。這樣分工能夠調動門店的積極性，更好地為顧客服務。

事實上，海底撈不僅服務好顧客，也會服務好員工，給員工人性化的關懷，不管是生活還是工作上的。生活上，海底撈員工的住宿、生活條件，都是同行所沒法比的。在北京，海底撈的員工住的都是正規住宅，裡面有空調和暖氣，每人的居住面積不小于6平方米。不僅如此，宿舍必須步行20分鐘之内可到工作地點。北京的交通太複雜，服務員工作時間長，需要充足的睡眠。所以海底撈給員工的住房都是城裡最好的小區，有專人負責保潔，換洗床單被套。光是住宿費，一個門店就需要花費50萬元。值得一提的是，海底撈一個店長離職，隻要任職超過1年，就給給8萬元嫁妝，就算是這個人被小肥羊挖走了。在張勇看來，海底撈店長大多是20多歲的姑娘，對公司奉獻了自己的青春。如果是小區經理走，給20萬；大區經理走，直接送一家約800萬的火鍋店。

工作上，海底撈對基層員工都有一條明确的晉升路線，在這裡，員工能看到自己的未來。海底撈服務的底層邏輯不僅僅是服務員的培訓，而是一套完整的管理和人才激勵機制，海底撈還建立了人才培養中心——海底撈大學。海底撈大學為門店儲備幹部，隻培訓大堂經理或店長，員工需要脫産培訓，大堂經理5—7天，店長2周，主要學習制度制定和實操案例。

海底撈初級員工的月薪約3000元，成長為店長後固定月薪約在35000元左右。店長要幹到月薪12萬元，則要依靠三級分銷模式。即店長可以通過培養徒弟店長來提成，店長可以提成徒弟店和徒孫店的淨利潤，店長通過徒弟店長提成的部分約占徒弟店淨利潤的3%以上。固薪加上提成部分，海底撈店長月薪約能達到10-12萬元。當然，不是每個月都能拿到這麼多，如果店長管理的本店不評為A級，也不能享受徒弟和徒孫店的提成。而海底撈所有店長都是從招聘初級員工一步步培養起來的。

員工生活和工作上都感到滿意之後，他會如何回報老闆和企業？那就是做好自己分内的工作。海底撈的員工為了回報企業對他們的優質“服務”，不自覺地将自己所得到的人性化服務的體會傳遞到了顧客的身上。讓顧客幫助自己的企業進行口碑推廣的效果，最終使企業獲利。

雖然海底撈高收入的背後和服務有很大關系，但是對于餐飲行業來講，讓客戶複購的第一位因素永遠是口味和品質。9分的口味配上5分的服務有人吃，比如一些蒼蠅館子，但是5分的口味配上9分的服務，消費者也不會來第二次。在菜品口味和品質上，海底撈的供應鍊幾乎做到了極緻。海底撈涉足了整個火鍋産業鍊的上遊，包括食材供應、底料供應、人力資源、裝修等，每一環節都成立了公司獨立運作。并且這些供應鍊公司都對外開放，向其他公司提供服務，海底撈餐廳隻是供應鍊公司合作方之一。比如火鍋底料供應商頤海國際，早于海底撈在港股上市，頤海國際隻有50%的收入來自于海底撈關聯交易。布局全産業鍊，在保證菜品口味和品質的基礎上，保證原材料成本最優，這也是海底撈估值高的原因之一。它不僅僅是一家連鎖火鍋店，而是紮根于整個火鍋産業鍊的集團。

此外，海底撈高盈利背後，低租金也是一大推手。财務報告顯示海底撈租金成本隻占4%。它是怎麼做到這麼低的租金的呢？一個是它對物業方的議價能力非常強，是物業引進的，第二個原因是坪效很高。坪效, 指的是每坪的面積可以産出多少營業額。而麥當勞一家300平米門店對應的年營收在900萬元左右，也就是3萬元/平方米，租金應該占到7—8%之間。也就是說，海底撈的房租成本比麥當勞還低。

簡而言之，海底撈之所以能如此賺錢，靠的不僅僅肉眼所見的優質服務，更多的靠着全産業鍊保證菜品品質和高人工成本前提下的人才管理和激勵機制保證優質服務，以及低租金保證淨利潤。

任何優秀的企業都無法完全複制，優秀的企業也同樣存在問題。近年來，海底撈也屢屢曝光一些問題，為了使這鍋海底撈持續沸騰下去，海底撈必須不斷改進成長。

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