作者 | 謝很好

來源 | 汽車服務世界（ID：asworld168）

北京有不願意做網紅的“網紅店”深夜洗車房，成都有洗車8800元的ACEST（愛賽特），在“洗車不賺錢”的普遍語境下，總有人另辟蹊徑，不但讓洗車賺錢，還讓洗車值錢，更有甚者，通過洗車帶動一整家店，從産值提升到員工成長，連同客戶品質都上升了不止一個台階。

死磕“洗車”的丸子，就正在以上海為自己的最新根據地，嘗試打造一個以洗車帶動美容，進而優化整個門店，再由該門店輻射周邊門店的新型業态。

丸子入職樂辰汽車不到一年時間，這家成立了17年的老店就發生了翻天覆地的變化。他在樂辰的角色定位也很特别，不是店長，不是主管，卻既要提供技術，又要管理員工，還要負責門店整體的規劃、運營以及客戶分析。

在與汽車服務世界的對話中，他不止一次提到：“我來上海并不是為了賺錢。”

不圖賺錢的丸子，卻實實在在地在幫門店、員工賺到了錢。他的一些思路和方法，或許值得更多門店借鑒。

一、“比起5星店我更願意接手0星店”

丸子來到樂辰的第一件事就是裝修。據他介紹，這家店最早在上海浦東金橋，07年搬到現在的雙橋，附近有不少中高檔小區，還有學校、公園，位置條件不錯，但問題也不少。

“我當時看到樂辰這個店的時候，發現工具不行、産品不足、人員不夠，店内的工作環境也比較破舊，越野車上坡還帶拖底盤的。”丸子表示，“以5星标準去考量的話，這家店在我這可能是0星。”

丸子提到的5星标準以“人-機-料-法-環”五個要素為主要依據，但有意思的是，在考慮是否接手一家門店時，比起“5星店”，丸子更願意接手“0星店”。他解釋道：“5星店如果每一項要素都符合标準，還做不好，那一定是有天大的問題，這樣的問題可能是超出我能力範圍的。”

類似這樣“反直覺”的思維和做法，在丸子身上卻很常見。也正是這樣的獨樹一幟，讓樂辰老闆在短時間内就決定将門店交給他。

“我和老闆徐寒松通過朋友認識一年左右，2021年初，他表示想做高端洗美，這剛好是我擅長的。但是店裡那個狀态，我覺得我搞不了，我直接跟他說，要我接手必須重新裝修。從3月開始我幫他裝修，從設計門頭、色調、燈光角度，到定水電圖、找工人，不誇張地說店裡的每一根電線我都知道是多少瓦數，就是完全當作自己的店來搞的。”

裝修前後對比圖

丸子對樂辰的改造之所以從裝修抓起，是因為“環”不僅是5星店的一大要素，更是承載其他要素的重要環節：“環境好了員工願意待；我本身也有技術，員工願意學；再加上我有各種各樣的自主産品，還帶了一些好的設備過來，員工有得玩，也願意去研究。這樣一來人機料環都有了很大改善，就剩下法了。”

在丸子看來，“法”是最難的一環，尤其對于想做高端洗美的樂辰而言，要達成“法”上的轉變，從老闆到員工都要形成認知上的變化。他認為很多人對“高端”的認知是不清晰的，大多數門店停留在光有想法沒有方法，或者一味模仿的狀态。

模仿在一定階段内可能是一種有效方式，但隻有模仿肯定不行。這也是丸子長時間留在上海的原因，他要做的不是簡單地輸出一些可供模仿的方法論，而是一步一步帶着樂辰轉變，進而将自己的想法移植到上海。

“我早期在大連開了7家地下停車場式的洗車連鎖，賺了點錢，2012年的時候發現洗車行情不對，就把7家店都兌了出去，”丸子回顧自己的創業過程，“後來我就隻做一家店，把這家店做精做專做到不可替代。”

據丸子介紹，這家店170平米隻有1個工位，二樓是汗蒸，三樓是西餐冷餐，這麼設計的目的是讓車主在等待取車的時候有地方去，還能享受吃喝玩樂一步到位。“大連80%的超跑和勞斯萊斯都在我店裡，還有遊艇、飛機、老爺車我們都能洗。這個店單工位産值能達到一個月15萬左右。”

豪車、遊艇的資源固然難以移植，丸子首先移植到樂辰的是“798”元洗車。

二、“好的東西，要麼免費，要麼最貴”

重新裝修的樂辰于2021年6月開業，470平米9個工位，其中4個機修工位，5個美容工位，美容工位中包含1個VIP專屬工位，由丸子主要負責；員工配置是8名洗美師傅、4名機修師傅、1名SA、1名店長，加上丸子一共15人。

在裝修之前，與很多普通路邊店一樣，樂辰普洗隻要40元，洗美項目也沒有得到重視，怎麼做到把洗車價格提到798？丸子的策略是先把體驗感和期待值拉高，并且讓他們知道，好的東西，要麼就是免費的，要麼就是貴的。

他介紹了具體做法：“首先裝修前我讓老闆給每台會員車送一次兩小時的深度精洗，有這個福利裝修完之後他肯定要來的；其次我要求開業兩個月之内不漲價，還是維持在40元，但是我洗車的标準提高了，相當于用40元的定價去洗198元精洗的标準。”

這兩個動作帶來了兩個結果：第一，開業後會員車開始比較集中地來兌現福利，在路邊排隊等待的時候就自然形成了廣告效應；第二，非會員車主花40元得到了198元的體驗，知道原價之後也會覺得值。

“他們可能會在洗完車之後，跟旁邊等待的人說‘他家洗車198，貴是貴，但是真幹淨’，我要的就是這句話。”丸子表示。

8月到10月，丸子循序漸進地推出了398元和798元兩個價位的洗車。

從樂辰目前的“汽車外觀清潔價目表”來看，洗車分為3個檔次：标價198元的RICHING洗車PRO ，含機艙養護 邊縫清潔；标價398元的RICHING洗車MAX，含基礎打護理；标價798元的RICHING洗車PRO MAX，含漆面深度清潔 專車專用蠟（大車型有相應加價）。

除了所含項目的區别，丸子認為不同檔次的洗車對于“洗幹淨”的定義也不同：“車上175個部件，我們先把它們拆開再組合，給員工确定好每一個檔次要做到哪種程度的幹淨。比如門把和門軸，簡單沖洗摸不下來灰就是普洗；拿刷子刷幹淨是198的精洗；配藥劑加上刷子刷成新的一樣的是398的；798的标準那就是在398的基礎上還要帶養護。”

丸子直言“要做洗車領域的天花闆。”

偶爾也會出現車主對“幹淨”的評價标準與樂辰的标準不一緻，或事先沒有溝通清楚需求的情況，丸子不會跟車主扯皮，而是直接免單。隻要車主能夠指出問題所在，用這一筆小錢換來客戶滿意度和改進的方向，那這筆賬也不虧。

丸子很善于“算賬”。前期不漲價和漲價後洗車工時拉長，洗車量下降，看似是筆虧本生意，但丸子把這筆賬算明白了：“之前他們一天要洗30-40台車，才能收到1000-2000元；現在隻要洗10-15台，産值就有2000左右，而且平均每小時每輛車消耗的洗車液、水電成本還降低了。車更少了，但産值反而更高了。”

更重要的是，洗車的轉化率也提高了。

以丸子的VIP工位為例，目前該工位一天能夠保證有一台798的洗車，經過服務轉化，每日單工位産值在1000-2000元。據丸子計算，目前樂辰洗車到美容的轉化率在42%-48%之間。

三、“洗美不是技術，而是工程體系”

在丸子看來，洗車是很有意思、也很容易有成就感的一件事。他去鑽研洗美的時候，還會去研究化學、物理、光學乃至心理學的相關知識。

“洗美不是單純的技術，而是一個工程體系。”他解釋，“比如洗不同内飾用到的洗劑，酸性堿性分别針對什麼材質，這是化學；抛光時不同漆面摩擦的角度、力度把控，這是物理學；真皮修複時還要考慮一點熱動力學；跟客戶溝通時還需要注意他的微表情和肢體動作，通過心理學來判斷他對你是信任還是反感。”

他認為，美容技師可以隻把洗美當成一個工作，但如果他把自己當成一個工位的主管，對這個工位的産值、效率負責，那麼洗車美容就變成一個工程了。隻要員工能夠接受這一觀點，自然就會願意鑽研，洗車也就不再是一個不賺錢、邊緣化、被人看輕的引流項目。

丸子在員工管理上也有自己“反直覺”的那一套。

在樂辰，師傅的工作過程可以得到絕對尊重。樂辰的車間玻璃上貼有“為了避免您遭受襲擊，溫馨提示，美容師傅清洗車輛中，請勿逼逼叨叨”顯眼标語，甚至還配上了一人将扳手朝另一人頭部扔去的簡筆畫。與其說是“溫馨提示”，不如說是“警告”更為貼切。

如此“硬氣”地向客戶“喊話”，丸子有自己的理由：“車主把車送過來的時候，詳細交代我們師傅哪裡要特别注意，哪裡要搞仔細一點這都是可以的，但是師傅開始幹活之後，就不要指手劃腳了。本身我們精洗光洗刷就34項，按流程每個地方都能刷到了，但你非要在師傅刷輪毂的時候說你機艙也給我洗洗，這不是添亂麼。”

實際上，這也是能夠幫助丸子篩選客戶的一個小工具。在他看來，能夠放心把車交給他們的車主，才是他們的理想客戶；而如果一個人一門心思盯着一個洗車師傅指手劃腳，那其消費能力大概率也不會太高。

此外，丸子帶員工時，不喜歡教具體的流程步驟，而是傾向于确定大方向給出基本原則之後，讓員工自己探索。他認為要允許員工犯錯，并且鼓勵不同意見。

“具體流程一步步教給員工，他反而記不住，我就告訴他從上往下、從裡到外、從前到後、從低溫往高溫的方向去幹，至于怎麼最快又最幹淨，他們有很多想象空間，多試幾次就出來了，自己試出來的印象更深刻。商量問題的時候也是，很多管理人員可能希望員工充分認同自己，我恰恰相反，我希望他們能跟我想的不一樣，這樣才有思想上的碰撞。”

樂辰的VIP工位主要由丸子和他徒弟負責，普通工位和VIP工位在技術、收入上的差距，對員工有一定的激勵作用。另外，丸子還調整了薪資結構，員工可以在“固定底薪 10%提成”和“無底薪30%提成”兩種方案之間選擇。據他計算，每月個人業績達到15000時，兩種績效方案到手的薪資相同，超過這個臨界值，無底薪方案就能賺得更多。

這樣設計的目的是鼓勵員工積極選擇可能獲得更高收益的方案，他表示：“員工不成長，門店是成長不了的。我的邏輯就是通過一個工位影響一個店，通過一個部門影響另一個部門，每個人好了，整個門店就好了。”

如今樂辰在洗美方面的提升已經頗見成效，待今年保養、機修等方面都走上正軌之後，丸子希望能夠促成老闆再開一家分店。他認為開店也要有終局思維，樂辰現在是從平民化轉向高端化，下一步要從高端化轉向專業化，然後從專業化轉為私人訂制。

“我自己的店就是做私人訂制，我現在看到樂辰的終局也隻能到這一層。”丸子表示，之所以想開分店，是想最終做成以點輻射面，從面聚焦到點的連鎖。這個點是一個高質量、高産出、有口碑的中心店，能夠向周圍的衛星店免費提供幫助、服務，同時衛星店維持住中心店的口碑，一定程度上反哺客源，最終形成良性循環的網狀業态。

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