近十年券商逐步開始使用MD職級體系，把員工從“崗”中脫離出來，轉向以“能力”為導向的職級管理，能力提升則職級提升，員工不再被“崗級”區間的上限限制。

MD職級之所以被廣泛采用，核心在于以任職者能力素質要求為主要出發點，與金融機構（非銀）等智力密集型企業的能力要求相匹配。

國際投行均起源于合夥制企業。随着企業規模的擴大，合夥人機制已不複存在，但是融合合夥人文化的MD職級被廣泛傳承了下來。

合夥人企業的最主要特點是“輕資産、重人才”。人力資本是投行的核心資本，不斷的吸納優秀的、符合公司發展需要的人才是企業發展和降低風險的必然選擇。在此基礎上，企業内建立篩選合夥人的标準、晉升合夥人的條件，例如業績達到何等要求，能力是否争得合夥人認可等，逐漸，這套運用在合夥人的培養與晉升機制傳承到更廣泛的員工身上，形成了一套引導員工關注公司發展所必須關注的因素、滿足因素要求即可晉升的MD機制。随着市場和業務的不斷發展，越來越多的投行已不再是合夥企業，而是上市公司。原有的合夥人的實質身份已被弱化，但MD制度因其對業務發展的推動作用，而被傳承和發揚。

• 傳承點一：頭銜名稱

MD作為一種職銜的起源來自于“身份對等”的需求。英國傳統企業最高決策者一般被稱作ManagingDirector（MD），被翻譯為“董事總經理”。由于投行中的業務團隊負責人直接接洽溝通的往往是企業裡的MD，所以投行也選擇叫MD來與客戶的身份相對稱。随着美國企業發展，經營層最高決策者一般被稱為CEO，MD的稱呼慢慢被淡化，但MD體系在投行一直延續了下來。在華爾街，MD是一個非常高的頭銜，當一個人得到這個頭銜時，年薪可能過百萬美元，可這個人可能不是公司高管，甚至不做管理（例如帶領一個15人的團隊）。

• 傳承點二：合夥人文化

MD作為一種機制被傳承的原因在于“合夥制文化”。以高盛為例，盡管高盛在1999年上市削弱了其原有合夥制企業中合夥人的無上權利，但内部仍然采用且推崇着具有合夥制文化的MD制度。合夥人的本質即共創、共享、共擔。共創，公司的存在是為了創造價值，經濟增長的發動機是合夥人，所以成為合夥人的首要前提就是“共創”。在MD職級體系體現的是“業績導向、逐層擔責”，各層級設置明确的業績貢獻标準，使得各層經營結果可視化。共享，企業可分配的價值主要是權和利，權利下放、利益共享并行體現“共享”的意義。在MD職級體系體現的是弱化崗位、強調個人能力，基于層級角色進行自我管理，弱化官本位，同時利益分配向貢獻者傾斜。共擔，合夥人不僅要有積極性為股東創造價值，還應該以企業家的要求自我規範和約束。大家共擔風險，共同承擔治理責任和績效責任，團隊業績持續不達标時或産生客戶影響時，整體不晉升、職等降級等。

MD職級體系下，職位名稱由兩部分構成：MD職等與任職角色。職等體現人員在公司中的相對層級，海外投資銀行通行MD制，公司統一采用一套職等（例如MD董事總經理/ED執行董事/D董事/VP副總裁/Associate經理/Analyst分析員），部分業務線例如零售業務仍采用另一套職等（例如财富經理初級/中級/高級）；任職角色體現人員從事工作的角色和職責範圍（例如投行北京銷售團隊負責人/研究所副所長/人力資源部總經理）。

在職等确定方面，各職等設有明确的任職資格、任職角色，體現資曆與能力要求，以進行人員的初始層級設定；在晉升機制方面，另設有晉升條件、業績貢獻标準或能力要求，實現人員職等晉降。MD職級以上的要求及标準，一般在市場上可比對，相同業務有一定通行的數據區間。

典型的MD機制實現人崗分離，一個任職角色可由不同的職等任職，MD職級等于一個專業序列。員工職級和行政職務分離，（1）員工職級與個人的經曆、績效和業績标準挂鈎，隻要符合相應職級的任職要求即可；（2）行政職務與員工職級無必然關系，與是否适合管理工作挂鈎，MD制度下，行政職務可以分配給一定資曆以上的任何人，不一定為部門内最高職級的人員。

典型的MD機制實現能上能下，鑒于該體系的基礎建立在個人相關的變量之上，因而變量的有效性非常重要，尤其是績效考核結果和業績/能力評估機制。職級評定機制體現能力和業績導向，業績目标設定和達成情況統計非常關鍵，且該變量可能帶來“能上能下”的文化，對于經評估不符合本級别的能力業績要求的員工，可以進行降級。

MD職級體系資格與标準示例

從實踐來看，大多國内券商實行的是折中的MD制度。第一，管理序列行政職務與MD職級未脫鈎，“人”和“崗”沒有真正分開，行政職務與MD職級基本是一一對應，例如隻要是部門總經理，就處于MD層級，隻要是副總，就處于ED層級，而未實現依據個人能力等确定。第二，專業人員，尤其是後台專業人員較難發展到MD或ED等高級别，做了人為的限定，依然脫離不了崗級的限制。第三，沒法做到“能下”，一旦晉升上去很難下來，在中高層級沉澱大量高層級人員，沒有做到真正的業績導向。第四，評審委員會履職不到位，形式大于實質，能力評估的作用被弱化使用。

更主要的是，管理理念仍存在較大差異。典型的MD制度将人的能力和業績作為評判标準，隻要能力與業績達成，即可實現晉升，與之相對的，業績不達标，即降級或淘汰。能上能下的即時安排，體現業績導向，是為了打造強績效的公司文化。存在ED的負責人或者D，甚至VP的負責人，員工職級脫離崗級約束，體現能力導向，是為了将公司關注的能力植入職級體系，引導員工持續提升相關能力；弱化管理序列，打破官本位，體現職涯發展的規劃，将員工職業發展的權利還給員工。

管中窺豹，時見一斑。知其然還要知其所以然，仍需要時間。現狀的改變也不是一蹴而就。

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