連鎖企業的标準化建立和管理，是其複制的根本。标準化從構建到落地，都需要符合簡單化、符合客戶體驗需要、符合單店盈利模式、具備可操作性四大關鍵要求，從而在市場競争中發揮作用。

門店運營到底有多重要？

紅餐網記者認識一位廚師出身的餐飲企業老闆，早年在多家名企工作過，後辭職出來自立門戶。憑借多年的餐飲行業經驗，餐廳剛開業時還算紅火。可是時間一長，問題接踵而至。因為沒有運營團隊都是老闆一人獨斷，造成多次決策失誤，導緻門店轉讓。

單店經營沒有行之有效的規則經營都很難生存，更不用說連鎖企業了。

深圳某餐飲管理者說：“做了20幾年的餐飲卻發現在市場上一些後起之秀隻做了1、2年卻比自己還棒，究其原因是意識的改變。早先做餐飲，有好廚子就是天，現在做餐飲則需要好的運營團隊。“爆品”、“網紅”都是在團隊運作下出來的。”

△井格重慶火鍋布局圖

搭建運營标準化體系的前提還是以顧客體驗為核心。顧客體驗講求的還是産品和服務。當你隻有1、2家店的時候，首先要考慮的是“如何運營好顧客”，顧客滿意了，門店才有擴張的資格。

當企業日漸成熟，運營标準化就可以考慮得更全面。比如像餐飲巨頭百勝集團2007年引進的LCMS（學習内容管理）系統。

借助标準化運營培訓系統，線上部署培訓學習，實現全系統共享資源，解決兩大運營關鍵點：内容的開發及管理，個性化傳輸。從而達到一套系統（标準化）百家受用的同時，增加了員工的學習興趣，從人員保有率57%上升到77%，為百勝全球化提供隐性保障。

運營“四條鍊一終端”的形成

促成标準化建立

井格今年開了近40家門店，比過去十年開店總數還要多。單店和多店的運營标準差别很大，如果用單店運營的思維去運營多店難免會顧此失彼。

如何在快速擴張期達到門店服務水平不降低還能提升盈利呢？井格從運營标準化入手，拆分12大部門，組合運營标準化“四條鍊一終端”的架構。

四條鍊包括：開發拓展鍊、運營鍊、供應鍊和支持鍊。一終端即門店。

錯綜龐雜的企業體系，經過拆分組合降低運營難度。然後，把運營中的一些細節問題，一一羅列出來标準化，并給每個部門建立了相應的标準化運營手冊。通過圖文對照的形式讓員工更加高效地參與到運營中去。

标準化落地要“内外兼修”

餐飲連鎖企業制定标準化除了市場趨勢外，更多的是為了可以快速複制，從而加快擴張腳步。那麼，如何讓費盡心思的标準落地？還能避免大坑呢？

某餐飲創業者，在麥當勞潛伏數十年，終于覺得自己可以出師了。帶着多年積累開了街邊店，他在開業就推行“麥當勞式标準化”，可是他忽略了餐廳屬性和人員配置。客人嫌他們出餐慢，員工嫌他太苛刻，最終不歡而散。

門店運營标準化需要符合品牌調性，标準化不能忽略人性化。标準化不是照本宣科、機械化，要根據客戶體驗設計和優化升級，特别是客戶并沒有提出的潛在“痛點”。

比如井格門店運營的時候發現：到了高峰時段，許多等位的顧客會拿着很多的東西還沒有地方坐或沒地方放置，通過發現這個顧客訴求，從而給顧客提供桌凳，解放客戶的雙手，同時提供小吃、茶點，不僅提升顧客體驗，同時提前預點菜單，還可以提高門店翻台率。

門店運營标準化需要符合單店盈利模式。顧客從進店到離店全程中有些環節是符合單店盈利最優化的。

如：等位員的話術設計是為了更好引流。顧客等位時引導預先點菜和熟悉當前的營銷活動，引導客戶就坐的位置。在用餐過程中，根據顧客點菜和消費實際情況引薦菜品和飲品；用餐結束後，辦理結賬買單的要求等等。都是符合盈利模式中翻台效率最大化和客單價最大化。

△井格重慶火鍋内部培訓會

企業對内運營标準化要“圖文并茂”，實現簡單可操作。新生代的員工學習方式完全不一樣，如何有效激發培訓學習，提高基層員工的學習興趣，必須找到符合員工新學習方式，降低其學習難度，提升員工學習體驗感，才能實現最大化執行。

井格不斷地研究世界500強餐飲企業的培訓體制。從而總結出一套符合自身企業發展的運營落地方法。

在人才年輕化趨勢下，學習方式也變得碎片化、視覺化、興趣化。過去完全單一的傳幫帶模式已經難以滿足員工快速成長和人才梯隊的建設需要。挖掘更貼合年輕人的學習習慣方式，把枯燥的文字根據難易程度分别制作成視頻、學習卡、表格。學習過程中制定“學習周期計劃”，一人一表，做到由淺入深、由易到難的過程。降低學習難度，激發學習興趣，提高培訓和學習效果。

在員工經過了系統的學習培訓，可以獨立操作，督導體系的建立，才是對标準化落地的保障。通過“明察暗訪”，追蹤、發現并糾正問題。

井格實行全系統内門店排名競賽制度。每月一次大排名，排在前面的門店分享經驗，落後門店總結不足，共同進步。

運營标準化成就企業市場價值

在連鎖運營中，重中之重就是協調配合。不同部門職能也不同，不能運籌帷幄，很難配合施行。

井格在每籌備一家新店準備開業初期都會參照既定的“标準化運營手冊”。籌備期，所有部門以“新店”為核心做開業準備。門店正式開門迎客後，運營的主導作用正式發揮，提出問題、需求分配給相應負責部門，根據時間節點落實。

△天山百盛地鐵口井格重慶火鍋活動宣傳

可以說标準化運營手冊涉及的各個模塊是各部門的工作出發點，當出現分歧的時候，要以門店需求和手冊各模塊為導向，需求解決。标準化做為連鎖運營的基石，推動連鎖企業在不斷複制和壯大，也成為井格在市場競争中的核心價值之一。

味千拉面作為老牌的快餐企業，至今已有42年。作為日本餐飲品牌，非常注重标準化作業。标準化運營促使味千拉面最大限度地縮短菜式上桌時間，提升顧客體驗，得到食客認可。

在井格的辦公室裡擺放着厚厚一摞的标準化手冊，其中有些是被淘汰的标準化。井格不斷PDCA（質量環）優化手冊，來源于實踐和總結，目前已經進入V3.0時代了，持續優化的目的就是為了連鎖企業必須回歸門店的商業本質，并讓标準化符合客戶體驗需求，同時達到更簡單化。

井格的創始人王贻達說：“去技術的标準化，才能成為簡單的标準。”

井格的終端标準化手冊主要内容：

前廳标準化：門店的崗位架構、各崗位職責标準化、入職離職規範、儀容儀表規範、門店營業流程标準化、考勤規範、門店日常會務規範、交接班标準化規範、客戶進店到離店的全程服務的标準、會員業務規範化、環境衛生陳列擺放規範化等等。

後廚标準化：包括後廚營業流程、出品分工标準化，出品标準的标準化，還有食品衛生安全的規範化、消防安全等等。

收銀标準化：崗位職責标準、簡單易懂的收銀操作流程，入賬、支付方式、開發票、交接、盤點等标準化和規範化。

日前，紅餐網已經接連分享過“井格連鎖道路上的那些事兒”。井格重慶火鍋表示：未來将逐漸把自己發展道路上遇到過的問題和解決方法共享給同行，希望整個餐飲行業共同成長。

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作者：源遠，本文由紅餐網記者原創，轉載請注明。紅餐網，頭号餐飲新媒體，百萬級訂閱量。趨勢、實戰、菜譜，你們關注的，我們都提供。

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