很多創業者把自己的位置擺的太高，給自己一個非常大的頭銜。當你有這麼高頭銜時，你就一定會養成一個習慣：我得有很多兵，不能當光杆司令。

春暖花開

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中小企業現狀

增長很快，淘汰也很快

技術帶來的更大的變化就是中小企業的成長速度比我們想象的要快。今天企業的增長速度非常快。同樣的情形，它被淘汰的速度也非常快。

在企業成長速度和淘汰速度都同時加快的時代，企業的組織管理面臨非常大的挑戰，我們不得不面對三個難題：

第一個難題，人員的規模增長速度非常快。

一個企業可以從一年半的時間，從一個員工，暴漲到三千個員工。而在過去的企業管理曆史中認為，超過兩千人就是大型企業，可是這還是一個中小企業就超過三千人了。

為什麼說兩千人就是一個大型企業，因為兩千人帶來的複雜性就足夠大，如果你的規模不足以支撐兩千人的時候，管理挑戰是非常大的。

中國企業最大的難題就是規模不夠大，但人很多。如果你的規模夠大，處理人的複雜性是可以的。可你規模不夠大的時候，人又很多，管理難度就非常高。

第二個難題，中小企業在成長過程中，更大的力量是面向市場，不應該在内部管理中消耗。這個難題如果不能解決，有可能把内部管理做好了，反而外部的機會沒有了。

第三個難題，中小企業沒有更多的資源去吸引更優秀的人。如果沒有更優秀的人，你也很難做非常好的成長。

任何一家中小企業，恐怕都必須接受這三個難題的挑戰。

中小企業成長的三個建議

那麼我們應該做什麼？我的建議是這樣：

首先，中小企業人數擴張的速度不要太快。

應該把更大的精力、注意力表現在市場中。我希望你是一個小企業，但擁有衆多客戶。當你擁有的顧客非常多，内部人的力量就會被更大的激發出來。這時你其實不需要特别多的人。

為什麼建議你不要用特别多的人，因為我不希望你陷在管理的複雜性上。降低管理複雜性的方法非常簡單，就是人減少就可以，不要急于在人的擴張上花太多腦筋。

其次，中小企業在早期要用最簡單的直線管理。直線管理的好處是決策非常快，内部内耗非常少，使命非常清楚。

在這一點上是給創業者提的要求。很多創業者把自己的位置擺的太高，給自己一個非常大的頭銜，動用了「首席執行官」的頭銜。這讓我非常的吃驚，一個很小的創業企業就給自己一個很大的頭銜。

當你有這麼高頭銜時，你一定會養成一個習慣：我得有很多兵，不能當光杆司令。這就導緻搞很多兵出來了，當你有很多兵時，已經陷入很煩瑣的管理當中。

我希望你是一個「首席顧客官」，而不是「首席執行官」。如果創業者能夠是一個首席顧客官，這個創業企業會有希望，因為創業者在組織管理中的取向和偏好也是對的。

最後，組織管理中要先形成規則，并提供更多的機會給成員。

規則是管理中最重要的事，就是應該有一個約定，把各自角色做好。這個規則形成後，整體的管理就會朝着一個有序的、有效的、讓人們各安其位，又能發揮作用的方向發展。

我能給的建議就是這些，我更期待你跟市場和顧客互動，期待每個人在這個平台上自由發揮，但又有規則。那樣的中小企業就會成長起來。（本文完）

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