項目整合管理是十大知識領域的其中一個，但項目整合管理對于其它九個知識領域起到提綱挈領的作用，它通過統一、合并、溝通和建立聯系實現項目管理其它領域各過程之間的相互協調、全局統籌。整合管理也稱作接口管理，這樣的描述可能更直接體現出了整合管理的作用。任何管理或業務中，接口部位最容易出現問題，整合就是将相互連接的地方更完整地融合在一起，可以說有接口的地方就需要整合。《PMBOK®指南》雖然是逐章順序編寫，但實際執行時整合管理與其它項目管理過程組的各個過程之間經常反複發生聯系。例如，規劃過程組制定項目管理計劃，随着項目的推進，項目管理計劃還将根據變更情況進行更新。

項目整合管理中，整體變更控制是這一知識領域的核心過程，它将其它過程通過整體變更控制流程形成彼此關聯的整體。

項目整合管理是一組過程，主要包括對所有項目管理過程組的各種過程和項目管理活動進行識别、定義、組合、統一和協調的各個過程。這些行動應貫穿項目始終。

項目整合管理實現的六個過程如表4-1所示。

表4-1 項目整合管理實現過程

項目整合管理是将一個項目從啟動到收尾形成系統化管控的關鍵，是對項目管理中最容易出現問題的接口部進行系統化管理。

項目經理作為項目整合的主要負責人，為了達到對項目各方面的整合，需要在對環境背景的充分了解下對過程和認知層面進行相應協調。同時，項目經理也要通過一系列的工作，如：資源分配、平衡競争性需求、研究各種備選方法、為實現項目目标過程的裁剪以及管理各個項目管理知識領域之間的依賴關系等來完成對項目的統一、協調，即整合。

對其它知識領域（成本管理、進度管理等）可以由相關人員，如相關主題專家來管理，但是項目整合管理的責任不能被從項目經理處授權或轉移，隻能由項目經理負責整合所有其他知識領域的成果，比如項目管理計劃的制定是由項目經理帶領團隊成員與相關的項目相關方一起制定。

整合管理的目的和重要性也意味着項目經理必須對整個項目承擔最終責任。

為了實現項目整合管理的作用需要完成的相關工作，但不止于：

ü 确保産品、服務或成果交付日期，項目生命周期及效益管理計劃等方面保持一緻；

ü 編制項目管理計劃以實現項目目标；

ü 确保創造合适的知識并運用到項目中，并從項目中獲取必要的知識；

ü 管理項目管理計劃中活動的績效和變更；

ü 做出針對影響項目的關鍵變更的綜合決策；

ü 測量和監督項目進展，并采取适當措施以實現項目目标；

ü 收集關于已達成結果的數據，分析數據以獲取信息，并與相關方分享信息；

ü 完成全部項目工作，正式關閉各個階段、合同以及整個項目；

ü 管理可能需要的階段過渡。

整合管理中的項目知識管理，是第六版中的全新章節，可以見得項目管理對于實踐中的各類經驗教訓與過程資産的重視程度在不斷加強，業越來越受到重視。雖然這部分内容不是考試中的重難點，但在實際項目管理工作中它卻是項目管理者個人和組織核心競争力提升的關鍵因素之一。尤其現階段對于組織而言項目人員的流動性和不穩定性越來越高，就

要求采用更嚴格的過程，在整個項目生命周期中積累知識并傳達給目标受衆，以防止知識流失。

随着企業組織越來在意項目對于企業戰略價值提升帶來的作用，和對項目管理認知的加深，項目經理的職責也在圍繞着項目價值的提升不斷增加。項目經理被要求介入項目前端、啟動和結束項目，例如開展項目商業論證和效益管理。按照以往的慣例，這些事務均由管理層和項目管理辦公室負責。現在，項目經理需要頻繁地與他們合作處理這些事務，以便更好地實現項目目标以及交付項目效益。項目經理也需要更全面地識别相關方，并引導他們參與項目，包括管理項目經理與各職能部門、運營部門和高級管理人員之間的接口。

在适應型的項目環境下，項目經理把對具體産品的規劃和交付更多的授權給團隊來控制。項目經理更多關注于營造一個合作型的決策氛圍，并确保團隊有能力應對變更。叠代和敏捷方法中，項目經理要求更能激發項目團隊成員以相關領域專家的身份參與整合管理。項目經理在任何環境中，都有一個作用就是為項目團隊創造一個穩定的執行環境。

項目章程對于項目經理而言相當于一把“尚方寶劍”，有了它項目經理才名正言順地成為項目的真正負責人。這份文件明确了項目與組織戰略目标之間的直接聯系，确立了項目的正式地位，并展示組織對項目的承諾。而制定項目章程就是編寫一份正式批準項目并授權項目經理在項目活動中使用組織資源的文件的過程。這一過程僅開展一次（如在項目生命周期初期制定章程）或僅在項目的預定義點開展（如每個階段進行啟動時制定的針對階段性目标的章程）。

這是一份在項目啟動之前由項目團隊之外的人員制定，并被批準需要定期審核的文件，主要包含了商業論證和效益管理計劃。在這些文件中有關于項目目标的相關信息，這些目标可能包括産品目标、市場目标、組織目标、效益目标、技術進步目标、法律目标、生态目标、社會效益目标等，這些也同樣是引發項目商業論證的因素。

高于項目級的經理和高管們會使用商業文件作為否決策的依據，項目是否值得開展。

關于商業論證和效益管理計劃具體内容可以參見本書3.1.2.2節

協議是用于明确項目初步意向的溝通文件可以是正式或非正式的，協議的形式主要有：

ü 合同：對雙方都有約束力的協議，強制賣方提供規定的産品、服務或成果，以及強

制買方支付相應的費用。

ü 服務水平協議（SLA）：服務商（内部或外部）與最終用戶之間的合同，用以規定服務

商應該達到的服務水準。

ü 協議書、意向書、口頭協議、電子郵件、其它書面協議。

如果商業文件是組織内部為開展項目而進行的商業和效益論證，協議就是為外部客戶做項目時的重要文件。

無論是成熟的還是新任的項目經理，在開展一個新項目時都要盡可能充分了解所處的項目環境，同時要對之前類似項目的經驗教訓、估算數據等内容熟悉。事業環境因素是項目的制約因素，包含了如政治氛圍、組織治理框架、相關方的期望和風險臨界值等因素。

項目經理要在若幹條件的約束下實現項目目标，在處理這些約束條件時可以通過項目管理計劃的制定來實現，而在項目管理計劃制定時可以參考組織之前項目曆史信息、經驗教訓或保留下來的文檔、模闆等相關過程資産。

事業環境因素與過程資産可以說是一個項目經理必須重視的兩個項目管理關鍵要素，它們幾乎出現在所有的項目管理過程中，實踐中也是對項目管理有廣泛影響的内容，但這種影響往往是潛移默化的，正因如此也很容易被項目經理忽略。

在《PMBOK®指南》中所有49個子過程的輸入幾乎都涉及事業環境因素和組織過程資産，總結如表4-2所示。

表4-2 涉及事業環境因素與組織過程資産的子過程總結

專家判斷是各知識領域的衆多過程都會用到的工具與技術，是個人或某一個群體基于某應用、知識領域、學科和行業等的專業知識而做出的關于當前活動的合理判斷。

項目章程是由項目啟動者或發起人發布的，但項目經理可以參與它的編寫，甚至可能是由項目經理主持編寫。編寫時項目經理可能需要得到相關方面專家的協助，對一些内容進行判斷，如項目與組織戰略關系，項目的效益管理方法，關于項目所在的行業以及項目關注的領域的技術知識，項目持續時間和預算的估算、風險識别等。

《PMBOK®指南》第六版相對之前版本有了很多好的改進，其中對于工具技術的歸納分類就是其中之一。工具技術共分成了六大類和一組未分類的内容：數據收集、數據分析、數據表現、決策技術、溝通技巧、人際關系與團隊技能、未分類的工具技術，共132種。

在不同的過程中使用到的工具技術不盡相同，在學習這部分内容時明确它們的定義和所屬的使用過程場景。很多時候相同的工具技術會在不同的過程中被使用，所以要在對定義與作用的充分理解下記憶，而不能死記硬背。

數據收集涉及的工具與技術包括：1頭腦風暴、2焦點小組、3訪談、4核對單、5核查表、 6統計抽樣、7問卷調查、8标杆對照、9市場調研。

在制定項目章程過程中使用到的數據收集工具技術是焦點小組、頭腦風暴和訪談。

頭腦風暴是日常工作中人們比較常用的方法之一，目的在于産生新觀念或激發創新設想，是一種弄群體創新的方法，但在《PMBOK®指南》很多術語的含義與很多詞典中通常的定義會有所不同，内涵可能更廣泛或更狹窄。比如頭腦風暴法通常是一種群體決策和創新技術，而在你指南中被列為數據收集技術。

在這一過程中，頭腦風暴是一種用來産生和收集對項目需求與産品需求的多種創意的技術，也可稱為“集思廣益”，适用于團隊環境中在短時間内通過主持人的引導獲得大量的創意，幫助章程制定者向相關方、團隊成員或主題專家收集數據、解決方案和創意。

焦點小組實際也是一種訪談方法，又稱小組座談法，就是采用小型座談會的形式，挑選一組具有同質性的消費者或客戶，由一個經過訓練的主持人以一種無結構、自然的形式與一個小組的具有代表性的消費者或客戶交談。從而獲得對有關問題的深入了解。

人際關系與團隊技能是在項目管理中最重要技能之一，幾乎在每一個過程中都會使用到，在制定項目章程中主要使用到技能有：

l 沖突管理，有助于相關方就目标、成功标準、高層級需求、項目描述、總體裡程碑和其他内容達成一緻意見。沖突管理在整個項目管理過程中是重要的管理技能之一，尤其在之後的項目團隊管理中。

l 引導，指有效引導團隊活動成功以達成決定、解決方案或結論的能力。引導者确保參與者有效參與，互相理解，考慮所有意見，按既定決策流程全力支持得到的結論或結果，以及所達成的行動計劃和協議在之後得到合理執行。

l 會議管理，包括準備議程、确保邀請每個關鍵相關方群體的代表，以及準備和發送後續的會議紀要和行動計劃。

1.誰負責批準項目章程

項目章程是由項目啟動者或發起人頒布，發布項目章程的人需要能為項目經理在項目執行中提供相應的資源。

2.項目章程的主要作用

正式批準項目成立，并授權項目經理使用組織資源開展項目活動的文件，項目章程确保相關方在總體上就主要可交付成果、裡程碑以及每個項目參與者的角色和職責達成共識。

它也記錄了關于項目和項目預期交付的産品、服務或成果的高層級信息，所謂高層級信息是指相對概括的的内容而非細節性描述，例如：

l 項目目的；

l 可測量的項目目标和相關的成功标準；

l 高層級需求；

l 高層級項目描述、邊界定義以及主要可交付成果；

l 整體項目風險；

l 總體裡程碑進度計劃；

l 預先批準的财務資源；

l 關鍵相關方名單；

l 項目審批要求（例如，用什麼标準評價項目成功，由誰對項目成功下結論，由誰來簽署項目結束）；

l 項目退出标準（例如，在何種條件下才能關閉或取消項目或階段）；

l 委派的項目經理及其職責和職權；

l 發起人或其他批準項目章程的人員的姓名和職權。

項目在執行時雖然基于計劃是相對确定的，但項目的需求與資源等内容在項目期間多數會發生變化，需要提前考慮造成這些不确定性的因素，在項目章程就可能需要識别高層級的戰略和運營假設條件與制約因素，這些内容應納入項目章程。較低層級的活動和任務假設條件在項目期間随着諸如定義技術規範、估算、進度和風險等活動的開展而生成，假設日志就是用于記錄整個項目生命周期中的所有假設條件和制約因素。

1.在項目管理環境中，展示項目管理的領導力，可以通過所有下列事項，除了_____。

A.員工對項目的貢獻

B.組織混亂

C.進行決策時, 淨現值NPV比技術優勢更重要

D.項目經理的績效

答案：C.

解析：如果淨現值NPV比技術優勢更重要，那麼項目管理人員隻需要通過淨現值的定量數據就可以決策，根本不涉及領導力。

2．一家公司第一次考慮全球分布一項新産品，必須确定項目是否值得投資，項目經理接下來應該怎麼做？

A.在項目章程中記錄項目目标和商業論證，對項目的開展提出建議

B.在項目範圍說明書中記錄項目目标和已知的可交付成果

C.記錄項目的商業需求，并推薦一個為确定項目可行性而執行的可行性研究

D.項目範圍說明書，記錄高層次産品需求和相關方期望。

答案：C

解析：商業論證是制定項目章程重要輸入，其中考慮項目選擇方法。新産品投放戰略決策-->商業需求是否支持-->項目可行性研究及分析，屬商業論證内容。

3.在項目生命周期的概念階段，管理層表示希望每個新項目的效益應超過開發成本，這是以下_____的例子

A.假設條件

B.制約因素

C.通過約束優化選擇項目

D.一個技術要求

答案：B.

解析：相關方需求對于項目團隊是必須要達到的，也就是制約因素或叫約束條件。

4.在一個以前沒有做過的項目中，項目經理必須選擇一種或多種方法來估計任務周期，下列哪個是最可靠的方法？

A.曆史數據

B.專家判斷

C.參數學習曲線

D.估算手冊。

答案：B.

解析：項目之前沒做過所以沒有曆史數據，不同類型的項目的可比性相對較差，不選C和D，所以主要依賴專家判斷。

5.項目章程至少應該

A.描述項目經理和職能經理的職責和權利

B.探讨項目的風險和限制條件，以及針對這些問題的計劃

C.指定項目的組織結構

D.說明執行組織的商業目标。

答案：D.

解析：執行組織的商業目标就是在說明項目發起的緣由和合理性。章程可以推薦組織結構，但不能指派。項目章程裡不含有相關的計劃。章程裡不包含職能經理的職權。

（1）項目章程的作用與内容。

（2）項目章程包含來源于商業文件中的相關項目信息，但商業文件源于項目邊界之外，不是項目文件，項目經理不能對它們進行更新或修改，隻可以提出相關建議。

（3） 焦點小組會議。

（4） 服務水平協議。

（5） 人際關系與團隊技能，是對項目管理中使用到的軟技能的統稱，在之前的版本

中隻稱為人際關系技能，第六版的描述更加完整。它包含了若幹具體的技能想要熟練使用這些技能，需要具有充分的實踐和領悟能力。人際關系與團隊技能包含的主要技能有積極傾聽、沖突管理、文化意識、會議管理、人際交往、政治意識。本書的風格就是盡可能讓學習的人不斷叠代地去鞏固知識内容，本章是第一次提及人際關系與團隊技能，所以，在這裡會将這其中的各項具體技能在其它過程中的使用做總結，如圖4-1展示了人際關系與團隊技能主要内容，幫助讀者記憶。（需要熟悉本書第二章對《PMBOK®指南》章節結構說明的部分内容）

圖4-1 人際關系與團隊技能主要内容

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