沒有車輛就沒有網點，沒有網點就沒有銷量。掌控網點就能讓銷量落地，為了能夠通過幫助經銷商提高對網點的掌控能力，從而實現銷量的穩定性增長。今麥郎董事長範現國早在2011年就提出了四合一将成為今麥郎與經銷商合作關系前提的企業級最高決策。

四合一就是作為今麥郎的經銷商日常工作的市場武器。包括：車輛、人員、區域承包、終端機。推行四合一的本質，是讓經銷商用合理科學的配置，奠定經銷商做生意謀取合理利潤的新管理模型。

範董開宗明義地指明四合一是經銷商盈利能力保證：

1. 沒有車輛就沒有網點，沒有網點就沒有銷量：網點數量決定了經銷商的銷量。而要服務更多的網點，就必須配足合理的車輛，保證工作效率。

2. 光有車不行，還得靠人員有效拜訪鎖定銷量：人員管理是指依托真實公平的激勵措施，來落實每個銷售人員在終端網點的戰鬥力。積極維護與終端門店的客情關系，并搶奪競争對手的陳列陣地，向競品要銷量。

3. 通過區域承包，将小工晉級為合夥人，成為命運共同體：讓小工通過承包，尤其是讓小工對經銷商配送車輛的承包，讓小工變成合夥人，本質上形成對銷售工作的主動性。

4. 通過終端機，智能化管理車/人/承包制，奠定全新管理體系：今麥郎的終端機，本質上就是集成了對銷售體系中的人員、渠道、産品、庫存、訂單、門店、物流、财務、ERP等供應鍊全流程全場景的最強大腦。

今麥郎的終端機獨特之處在于：可以将在市場作業的人員全部的工作内容量化，标準化，并圍繞消費者買走做出了一套完整的激勵評價體系，真正的做到了一線員工的過程項管理。

這套圍繞消費者買走的激勵體系的邏輯是什麼呢？

一、量化：

業務員在終端圍繞銷量而做的所有作業内容全部進行分解，并量化到每一個動作，比如說，

今天拜訪必須達到15家，得*分，

每家門店必須要有什麼樣标準張貼的海報，得*分，

貨架每個口味要有多少個排面多少厚度，得*分，

價格簽割箱要達到什麼樣的标準，得*分，

堆頭要有什麼樣的标準，得*分，

冰凍化陳列，得*分。

通過量化，就可以清晰的知道業務員在該門店的作業質量，根據作業得分的數量，給予相對應的獎勵，業務員當天的得分，第二天全部轉化成今麥郎币，通過及時獎勵，大大的提高了業務員在作業的積極性，也為了四合一标準管理奠定了基礎。

二、可追蹤：

因為業務員的惰性非常的大，既然實現了作業評估的量化，就要有相應的追蹤考核機制，沒有了及時的跟進檢核追蹤，業務員很難長期帶有積極性的工作。所有執行四合一的經銷商，必須有一套完整的追蹤管理體系。

比如說，業務員當天幾點拜訪的第一家店，在店内停留時間，在店内得分多少，終端作業的實際情況，當天拜訪的數量，拜訪的路徑是否最優，當月該門店拜訪的次數，門店是否有造假嫌疑等均可以通過其終端機系統結合管理有效的追蹤到位，從而實現業務員在終端高效标準的作業。

不僅僅是思路，今麥郎對四合一推進的所有的環節都做了詳細的作業标準：

1作業配套設施：

1.作戰室:建立獨立會議室，并配備相應作業工具： 投影儀、打印機、寬帶、辦公座椅等辦公用品。

2.看闆地圖上牆：《提成标準》、《每日業績提成看闆》《區域地略圖》；《作戰線路圖》

2小老闆作業配套設施：

1.車輛、每6萬人劃定1個片區，配備1台專車用于今麥郎産品銷售（弱勢市場10萬人口一台車）。

2.終端機、承包小老闆必須配備手機終端機，進行舉證作業。

3.網點劃分、承包區域按6.0區劃，按照400人口一家店标準，每6萬人口，需掌控150家網點。

4.線路、掌控轄區内150家網點，分别錄入到6條線路，形成周期拜訪。

3小老闆日常工作流程—早會

今麥郎對每天最重要的晨會，固定了一套比較有效的追蹤體系：

1. 早會：時間一般安排在7：00-8：00之間，召開前一般要求全體合唱《今麥郎營銷之歌》、宣讀範董營銷精神來提升大家士氣，

2. 數據分析：通過昨日銷售數據分析，追蹤業務人員拜訪質量以及業績達成情況

①網點：當日應訪家數？實訪家數？有多少漏訪？漏訪原因？

②得分：每家店平均得分？有沒有動手？做了幾家堆箱、割箱陳列？

③銷量：銷量排名，誰的銷量第一？誰的銷量最差？找出原因？

④收入：收入排名，誰收入第一？誰的收入最差？如何提高收入？

3. 作業點評

進入後台系統對重點案例或普遍存在問題進行點評、分析。

4. 強調重點事項

強調當日重點事項，重點事項強調不易過多，完畢後結束早會。

4線路拜訪

1、将轄區内150家網點，分6條線路分别錄入到終端機，嚴格按照周期拜訪。

2、合理規劃線路，網點要抓實，杜絕一店多錄，拍攝A店頭B排面的現象。

5拍照舉證

做好終端陳列後，使用手機系統，進行拍照舉證，獲取得分今币也是一項不少的收入，拍照要求有本人照片，拍照之後終端店進入手機系統，後台可彙總分析數據，找到不足及時改善。

6補充庫存

将店内整箱産品開箱上架之後，清點庫存，看一下哪個品項庫存不足或者缺貨，建議訂單補充庫存，讓店裡銷售品項達到安全庫存，避免斷貨，影響銷量。

7彙總結算

一天下來拜訪25家店，晚上到經銷商庫房，彙總結算，做好利潤分成，每天算出小老闆銷售額與貢獻多少利潤，算清經銷商和小老闆各自盈利多少，有助于四合一的良性運轉。

8逐一溝通

1.按小老闆返回順序、逐一進行溝通（10-15分鐘/人），異常問題了解及協調，次日早會答複結果。

2.業績看闆填寫：小老闆回辦公室後，由縣級所長審核銷量并填寫業績看闆。

9裝車補貨

1.一律執行晚裝車制度，當日晚會溝通結束後即準備裝車，裝車後下班。

2.裝車合格，嚴格執行四合一承包的車輛，必須全部裝本品，才視為裝車合格。不允許有競品或者其他産品。

3.搭車上路模式裝車本品必須達到50%以上，才視為裝車合格。

作業标準在各個階段的推進重點

第一階段：準備

摸底階段：對市場、經銷商個人、團隊、産品目前的銷售狀況，市場競品狀況做一個初步的了解，同時完善作業配套設施，辦公室物料等。

第二階段：導入

介入階段：根據前期的摸底，出來個性化的解決方案。嘗試與客戶溝通，獲取客戶支持，同時，通過晨會培訓，激勵以及标準化的流程手段，讓銷售團隊認可介入者的專業程度和權威和信任。

晨會儀式：早會時間，口号，儀式，晨會流程；

規章制度：遲到早退，手機鈴聲，辦公室管理要求；

終端機使用：拍照距離，錄入門店，照片上傳，新門店開發；

早晨會晚裝車：倉庫管理制度，裝車标準，回庫/裝車時間，裝車流程梳理

同時，也要在該階段讓銷售團隊逐步對市場進行摸排盤點。為下一階段渠道拓展做好相應準備。

第三階段：拓展

按照片，線，點的方式，對區域進行逐步的網點滲透式開發，并在此階段要經銷商配合出台相應的門店開發促銷政策以及考核激勵手段，引入内部競争，淘汰不适應人員。

A：新網點拓展流程

1、制定網點開拓目标：總目标進行日/人分解。

2、制定網點開拓套餐政策：單店，小額，小量，多展示獎勵

3、制定目标獎懲政策（有獎有罰）：排名，進度，末位

4、固化日獎懲流程：口頭表揚，晨會現金發放，鼓掌

5、輔助培訓跟進：終端破冰技巧

B：線路劃分流程:線路劃分的三個階段：片、線、點

片：要根據市場的實際情況，讓經銷商按照線路劃分出車輛所負責的片區。

線：網點開發到一定階段之後，要根據網點的分布情況，重新劃分拜訪的線路。

點：根據終端實際的銷售情況，網點的分類，劃分出最經濟的拜訪線路。

第四階段：梳理

當網點開發達到一定數量，要逐步進行線路梳理與劃分，要求經銷商人員配合根據劃分的線路拜訪終端網點。在該階段内，銷量相對進入平台期，要及時拓展門店内SKU，導入高毛利産品，補充經銷商利潤缺失。内部數據要嚴格跟進，追蹤，标準執行要嚴格執行，并通過工作内容高度固化、僵化，讓團隊出現肌肉記憶。

第五階段：承包

當經過一段時間的标準化執行，市場銷量開始出現井噴，員工積極性大大得到提升，這個時候通過承包，進一步的鞏固之前的市場成果。

要做好四合一必要的十個要求：

1. 目标要分解到人

2. 線路要明确，網點要落實，網點要打印到牆上。

3. 作戰室要标準化，作戰地圖，線路劃分，片區劃分，分成表，條幅，早會投影儀。

4. 四合一所長要經過培訓才能上崗。

5. 利潤分成要明确，核心價值是利潤分配。

6. 要有單店的銷量（要明确單店銷量）

7. 車輛要配齊，10萬人口一輛車，弱勢偏遠地區啟動二批。

8. 要晚上裝車。

9. 要有基本工資。

10. 價盤要高，要穩定。

通過嚴格執行四合一，對經銷商有四大好處：

第一、内務規範

規範階段，将原有大量不規範的内容開始規範，行程流程化，會議，作業标準，紀律，激勵，考核，檢核等等。

第二、市場規範

将原來業務人員作業，服務，拜訪頻次，等多項内容進行規範，拜訪穩定，排面固化，生動化标準，服務到位。員工收入大幅度增加。銷量顯著增長

第三、經銷商有收益

通過規範管理，狠抓網點，提升渠道競争力，銷售量與利潤雙雙提升，經銷商積極性提高。

今麥郎從2012年開始在經銷商系統中推行四合一管理新政。從2012年的28家經銷商試點，到2015年的近千家經銷商參與，四合一已經被證明是方便面行業，乃至整個傳統快消食品行業的颠覆性銷售管理新工具。其爆發出的威力已經越來越巨大：施行四合一的經銷商，平均銷售利潤淨增127%、湧現了大量年利潤額破百萬的方便面銷售大戶。更有一些經銷商直言：範董想得真周到，連我們公司的接班人問題都考慮到了。以前子女不願意繼承我們的生意，因為買面太苦太累太操心。而上了終端機之後，可以輕松在辦公室裡管理成百上千家門店，效率更高，利潤更好，年輕一代的子女很快就可以上手。

來源：快消品經銷商專業管理咨詢 作者： 趙波 文參考：魔利互通

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