作者 | 周春陽

來源 | 汽車服務世界（ID：asworld168）

最近收到了一位老闆朋友的對話截圖。

截圖内容隻有一句話：“很多個體門店，過完年就沒有員工了”。簡單粗暴，也充滿了無奈，因為這種現象真實出現在很多個體修理廠身上。

縱觀汽車後市場用工熱點會發現，90後、95後、00後是高頻詞。而且，似乎從90後群體參與從業開始，用工荒這三個字幾乎是每次春節後最熱的話題。

2022年正月，筆者通過實地走訪、以及深度電聊的方式，調研了20家華東區域洗美和一站式門店。過程中居然看到，有的汽修店員工流失率最高能到60%，要知道很多店就算包括老闆在内也沒幾個人。

筆者分析後發現：汽修店年後的人員流失率居高不下的背後，存在一些共性和差異。

一、三個真實案例

先說調研結果。

下面這張表核心從“流失原因、流失率和門店營收數據”三個維度進行展示，當然走訪遠不止這些，隻是這些數據最能說明問題罷了。

圖片注釋：

· “主動辭退概率”：是指門店主動辭退員工的數量占比；

· “員工被動流失率”：是指員工主動離職占比，包含年前離職和春節期間不告而别。

我們按照營收情況把門店分成三類：營收優秀、營收良/一般、營收一般以下。

這三種門店今年春節後的員工流失情況分别是：幾乎沒有走的、普遍流失率為20%、最高走了60%。

對應分享三個真實案例。

案例一：營收優秀，幾乎沒有走的

“我這沒有人走的，能賺到錢，他們為什麼走？”

筆者正月當面拜會了這家店，當問及員工流失率情況，店長自信地說了這句話。

該店的營收狀況屬于優秀。正月去店裡的時候，店長告訴我，已經買好兩個城市的車票準備出去學習。

2021年下半年的時候，這家店甚至實現了逆流、從原來的4個“洗美工位”增加到9個“洗美裝工位”。增加了裝修工位後，老闆第一步新聘請了店長、主管，第二步更換了店裡的洗美耗材和工具。

2022年1月該店開始做抖音，抖音運營成績也很不錯，這家店隻用3個視頻、就增加了3800個粉絲，轉化了20輛車的項目，綜合收益近10萬元，毛利均在50%以上。

現在店長提起自己店的抖音成效也是比較興奮，他帶我參觀了正在施工的車，都是抖音粉絲到店，從營收看一台小鵬2000 、一台奧迪8500 、一台邁巴赫45000。

看到這裡，大家便明白為什麼店長能如此硬氣了，營收給力。

這個店管理團隊年齡均在30左右，年輕富有朝氣，自信充滿力量。關于當前團隊的組成，店長坦言是老闆不斷篩選的結果。“之前也是要辭退、人員流動。不過我們的人走之後，再招人很快，畢竟大家能賺到錢，整個工作氛圍和未來也有盼頭。”

案例二：營收良/一般，員工不行才辭退的

這種情況出現在幾家身處“改革期”的店身上。

門店需要在轉型調節時候獲得新鮮血液。

所以在年前以及過年期間，這些處于轉型期的門店老闆，會在了解年後人員去向後、在能接受範圍内，對門店員工進行一次溝通，從而确定哪些員工是自己需要的。從辭退原因看，那些“待辭退”員工普遍是到崗相對晚、節後綜合症調節慢的人。

看似有一定的員工選擇權，但這類門店也是最艱難的：焦慮、風險、不安并存。

汽服店的生意模式不算多，玩不出餐飲等其它服務業的花頭，調整的話普遍是“開源”或者“節流”。在“開源”階段，大多會試試抖音及點評，而“節流”階段，大多會選擇優化内部結構和管理。

案例一的門店們也都經曆了案例二的這些階段。這種情況大多集中在一些老店身上，他們尋求一些改變，但是失敗居多。筆者上篇文章中有提到一個改革比較成功的案例，大家可以參考。

案例三：營收一般以下，被員工辭退

“如果不是預支了比較多的工資，可能全走了，說白了留下是因為要還債、還完就走了”，提到人員流失的時候，一個門店老闆無奈地說道。

這是門店營收不良者的代表之一。員工工作懶散、門店經營不善，我們很難去評論是因為員工懶散導緻經營不善，還是因為經營不善導緻了員工懶散。

這種狀态下，門店其實幾乎喪失了選擇員工的能力。即使招來了員工，基本是1周内被工作氛圍趕走，1個月内被老員工同化，然後老闆就随時等着被員工辭退。

二、一邊喊着用工荒、一邊又在裁員

上面的數據和案例，其實體現一個很無奈的現實。

行業當前正處在一個尴尬的局面，一邊喊着用工荒、一邊又在裁員。

導緻出現這種局面的原因有兩個方面。

第一個方面，少量優秀門店和部分的尋求自我轉型的門店，明白了自身的需求後，在不斷地過濾“不合群”、“價值觀不同”、“漫無目的”的員工，這類門店就造成了在用工荒期間，依然能看見不少門店堅持裁員這一現象。

第二個方面，在市場上存在着大量的營收一般及以下的門店，這類門店要麼是轉型出現問題的，還有是等待轉型的，更多的是平平常常門店，這些門店的員工來源基本靠“社會資源自然分配”，那此時這類店就非常非常難過了，這也是用工荒受害最深的門店。

總結一下。頭部盈利門店不缺員工，員工有奔頭；腰部調整門店處于選擇員工階段，戰戰兢兢；腰部以下門店，對員工話語權不大，這種狀況短時間内很難改變。

三、用工荒導火索

最後分析下，為什麼用工荒現象長期存在？

筆者的觀點是：汽修行業的用工總量被3次自然截流了，這才是用工荒導火索。

早幾年，選擇從事汽修工作的年輕一代主要是90後，他們多為初高中畢業生，出校門後職業選擇面相當窄，當時有大量的員工可供門店支配，這也是人口紅利之一。

随着時間推移，90後開始逐漸買房買車結婚生子，生活成本大幅度增加。

而汽車服務行業的工作崗位特别是洗美崗位的收益，顯然滿足不了成家立業需求。所以這一群體在洗美闆塊長待的概率比較低，少部分能走向管理崗，但更多人的走向是“改行或者嘗試創業”，至此，大量90後員工淡出洗美舞台。

長江後浪推前浪。

如今，95後以及00後大量步入社會，由于國家政策及生活條件比較好等原因，大學就讀率明顯高于90後群體。

可參與工作的人群總量，第一次是被“讀大學”截流一部分。

可能成為汽修行業主力的多是高中或職高學曆。可是，面對體力大、工作環境一般、收入一般的汽修工作，這批待入職場新人顯然不會過多關注。

可參與工作的人群總量，第二次是被“畢業選擇多”截流一部分。

随着入職期到來，95及00後群體特立獨行的價值觀逐漸凸顯，這勢必導緻員工和企業之間産生矛盾，這個矛盾核心圍繞兩塊：收益多寡、和工作“開心程度”。在這點上，連鎖企業、經營優秀企業顯然更具備優勢。

至此，行業用工總量，第三次被截流了：連鎖和優秀單店成為了95後及00後入行的首選。

總量被截流3次後，剩下的可供大多數門店“自然分配”的員工太少太少。

要知道，行業40萬在冊修理廠，大多數單店水平，無論好壞多是不相上下，在“社會資源自然分配員工”的情況下也就談不上什麼競争優勢。這時候，用工荒就像多米諾骨牌一樣，席卷整個行業。

因此，是大環境原因直接導緻用工荒必然會出現，這個事實不可能短時間被改變，唯一可以做的顯然是老闆們從自己出發，想辦法提高門店的營收水平，營收高了、利益分配就好做了，這樣也會讓員工更有安全感，後來留人就會有更大的競争力。

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