這幾年有個很新的概念叫做OKR，微軟、字節跳動等企業，都在使用這個工具做目标管理。

我邀請了OKR專家陳義佳老師，來聊聊關于OKR的那些事情。

陳義佳老師是金融科技專家、前順豐高管，我把我們對談的内容做了一個整理，跟大家分享：

一、個人能用OKR，做目标管理嗎？

很多夥伴都很關注這個問題，有些人學了OK之後，用到個人的目标管理上，卻發現這個工具不太有效果。

陳老師給大家解析說，核心的因素，就是缺乏監督。

在組織内，如果我們不做，會有組織推動我們向前走。

但是個人做OKR目标管理，會因為缺乏監督而中斷，最好的辦法，就是把大牛吹出去，找更多的人來圍觀，人為了自己的面子，通常都會拼一下。

二、OKR和KPI有啥不同？

很多人會有個疑問——KPI和OKR有什麼不一樣的地方？

KPI不是用的好好的嗎？其實KPI主要是在确定性比較強的環境下，能夠發揮更好的效能，是以績效驅動為導向的。

也就是說，我們做了什麼事，就能得到什麼結果，用KPI是比較好用的。

OKR更适用于非确定性環境，而且是使命驅動人們去做事，當金錢驅動不好用的時候，OKR的作用就顯現出來了，大家是為了把事情做得更好，而不是把事情做完。

除此之外，兩者的更新速度也不同。

KPI的更新速度較慢，一般情況下不做調整，但是OKR是圍繞如何讓組織更好，來動态調整的。

OKR有時候每個月都會進行調整，調整的周期更短，疊代的速度更快。

KPI強調的是持續跟進。

确定了哪些行為，就要想方設法去完成。

OKR強調的是持續改善，不光要把事情完成，還要思考這個事情完成的意義是什麼，能否支撐主要目标的達成。

以招聘為例，招聘20個員工隻是行為，讓這20個員工幫公司賺到錢，才是目标。

KPI常常關注的是行為，而不是最終的目标。

最後一項是導向不同。

KPI強調的是結果導向，行為要達成；而OKR是價值導向，強調的是業績。

做一個形象的比喻，KPI是把事情做對，而OKR是做正确的事情。

三、OKR KPI是什麼招式?

有的企業會把OKR和KPI混在一起用，其實這是對OKR的誤解。

我們要評估行為對目标支撐的有效性。

比如降低交貨時間，能夠幫公司節省成本，這個關鍵結果，如果能支撐目标達成，就不需要用KPI去考核。

大家做的越多，最後蛋糕越大，每個人能分的也就越多。

相反的，很多企業根本就沒有搞清楚要怎麼做，也無法衡量做每一件事情的價值，就會把兩者混用，最後的結果，反而是降低了效率。

嚴格意義上來說，如果使用了OKR，最好就不要再用KPI，不然會限制大家的能動性。

四、推行OKR後，績效考核該怎麼弄？

如果OKR需要考核，說明制定的關鍵結果，是無法衡量價值的。

如果關鍵結果，可以衡量價值就不需要考核，比如說HR的關鍵工作結果，有提升招聘率、提升到崗率和降低招聘成本。

如果這幾項都能夠有效支撐目标達成，考核就是多餘的。

在制定OKR的時候，要考慮做什麼才是正确的事情，而不是隻聚焦于把事情做對，這是有先後順序的。

也就是說真正使用了OKR之後，考核的意義就不大了。

五、大部分團隊，都不能完成OKR怎麼辦？

如果大部分團隊，都不能完成OKR，很有可能是當時制定的目标過于宏大，大家根本不知道關鍵結果要如何實現。

我們要明白一件事情：在目标制定期間，有願景型目标和承諾型目标。

沒有明确達成路徑的叫願景型目标，有明确達成路徑的叫承諾型目标。

理論上說，願景型目标的占比，不能高過總目标的30%。

要實施“屋頂計劃”，也就是所有的關鍵成果，要“看得見、摸得着”，足以支撐目标達成。

不然定目标的時候“放衛星”，等到回顧結果的時候，就會發現像“風筝斷了線”——根本無法達成預期的結果。

六、OKR推行後，獎金怎麼發？

OKR推行之後，如果目标達成，各部門要做在一起盤點——關鍵結果對組織的貢獻有多大，依據貢獻來劃分獎金。

理論上說，每個部門都會比原來的額度，要拿得多一些。

但是限于現在的商業環境，某些管理者的誠信度不夠，就需要把确定性的部分，以白紙黑字的形式确定下來，以保證大家實施的動力。

七、動力不夠，創建的OKR都不夠挑戰怎麼辦？

制定目标的時候，要評估信心值，信心值過大的目标，說明沒有挑戰性，要重新制定。

一般情況下，信心值70分到80分，就可以去做了。

基準值不宜定得太高，要有“小步疊代”的心态，尤其是剛開始實行OKR的時候，要找那些跳一跳夠得着的目标，不能挑戰性過大，以免喪失信心而放棄。

而且在制定目标的時候，要先讨論方法，然後定目标。

在目标制定的過程中，有五大特點：

有目标，好過沒有目标；

有大目标，好過有小目标；

共創目标，好過獨裁目标；

有跟進的目标，好過沒有跟進的目标；

主動制定的目标，好過被動執行的目标。

先有方法，然後嘗到甜頭，大家就敢于挑戰了。

八、老闆說試試，我能去試嗎？

專業的人，幹專業的事，效率才最高，是最好的方案，不是自己琢磨一番就去推行了，而是找專家和顧問協助落地OKR。

這件事情要麼不做，要麼就要老闆親自下場做，因為這并不是其他層級可以完成的事情，需要調配全公司各方面的資源，而且要持續跟進。

比如騰訊、順豐的老闆，每周的例會，都會持續跟進目标，親自抓落實，這樣才能保證OKR的落地。

不然随便搞一下，結果隻能是虎頭蛇尾，還失去了老闆的信任。#明少早說##淩雲觀職#

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