10年前和10年後，不同的隻是品類相同的是售賣方式。10年前被質疑10年後仍然被質疑，10年前不可能做任何回應也 無須回應隻需要滿足網購人群在價格和服務上的需求；10年後回應得有點疲倦，隻能通過實踐來驗證O2O是否可以成為商業模式？兩萬元不足以支撐這個論斷， 或許隻有到2000萬甚至2個億才會有說服力，但無論如何，這是個開始，一個讓人匪夷所思的開始。

現在我們來看看成為O2O成為商業模式需要具備哪些條件？

首先是有線上商城（或平台上的網店）和線下實體店（可以是獨立的也可以開在商業地産裡），而且線上商城和實體店均可以正常售賣商品或服務。在這個基礎上，需要做到兩件事情：

一是同價，二是庫存同步。

先來說同價：在 線上這個O的價格體系裡，價格設置和調價已經完全電子化，這種電子化的結果就是調價非常容易，包括價格的審批權限設置與審批都全程電子化，整個價格設置和 價格調整都是透明且可控可追溯的。這個方面比線下那個O的先進性已經領先一個世紀。線下的調價體系受限于“價簽”及對應的ERP系統，一方面是無法做到即 時大批量調價，一方面是無法在系統裡快速體現，更無法可視化體現，隻能通過SKU碼單一識别。所以如果要實現線上線下（020）的同價，線下必須換成“電 子價簽”，同時更換或對接電商的ERP系統，實現價格的同步設置和更改。電子價簽的成本如果按照0.2元計算，每家店10萬個SKU，共計1000家店， 那成本就是0.2*10萬~1000=2000萬元。這還隻是價簽固定成本（當然這個成本有可能再降低），其它的價簽更換成本和維護成本未計算在内。這也 是為什麼電子價簽在全世界範圍都難已快速推進實施的原因。

如果這是一家零售商，那麼同價的策略需要品牌商來配 合進行，如何對接品牌商線下的ERP系統、線上的網店後台、以及設置好審批權限就成為非常複雜的事情。如果還涉及到采購商品（零售商定價權限高）和商家入 駐開店商品（零售商無定價權限），以及零售商定價權限低，同價的問題就變得異常複雜起來。

二是庫存同步：這 個方面首先是涉及到線上的實體店、零售商倉庫、品牌商倉庫三個實體，其次就是品牌商多渠道的庫存管理，這些渠道包括商業地産零售商的實體店、獨立的品牌專 賣實體店、加盟的品牌商實體店（含獨立和商業地産零售商内開的店）；還有網上的零售商平台、第三方開店的平台、閃購團購等供貨平台，這些構成了多維的庫存 矩陣，這個庫存矩陣又将分布在多個系統中進行庫存的管理，而且零售商、網絡第三方平台、品牌商在管理庫存的系統又無法統一，在這樣的情況下，要實現O2O 的庫存同步，似乎和“維護世界和平”的難度差不多。

同價和庫存同步這兩個方面是商業模式是否能夠成立最 基礎的兩件事情，這兩件事情如果沒辦法通過系統、流程和制度的方式在零售商、網絡平台、品牌商和消費者四者之間做好，消費者很難進入到這個O2O的閉環商 業模式裡，那麼就會依然存在着線上和線下的銷售區隔，這種區隔在線上零售商瘋狂的營銷創新和聯動式的價格戰驅動下，消費遷移屬于必然。這個趨勢的發展讓實 體店不堪運營成本的重負，在未達成同價和庫存同步之前就會開始大範圍關店，因為體驗在許多品類并不成為必須經過的一環。

其次O2O的商業模式就是退換貨部分，實體店和網上 商城要實行同樣的退換貨政策并且同樣的方便和快捷，對于實體店來說，是否可以就近原則去消費者家中取貨完成退換貨成為很關鍵的部分，這個部分涉及到的是實 體店店員的職能轉變以及相對應的成本上升，以銷售額為KPI考核的實體店店員成為售後服務人員無論是從激勵機制還是職能調整，都将面臨着巨大的壓力和成本 投入。而作為純電商來說，快遞人員的職責非常明确且單一，除了送貨外還可以上門取貨，至于是取要送的貨還是退換的貨，流程和激勵機制都可以滿足。無論是哪 種對于純電商公司來說都是有利的。那麼在退換貨環節，線上的O已經占據了明顯優勢，特别是對于自建物流的大型純電商平台來說。一方面服務的是已購買的消費 者，另一方面也是在服務潛在的有快遞需求的顧客（如果上門退換貨取件滿意，自己或所任職的公司有快遞要發當然首選該電商快遞服務）。

而線下實體店在這個職能的調整并非可以一蹴而就，在沒有實現之前仍然存在着由于電商份額的快速占領導緻實體店銷量下滑、成本進一步上升之後的關店可能。

一旦這兩個核心原因讓實體店無法納入到線上的體系中來，成為提供服務的一份子，那麼O2O的閉環就無法形成，閉環無法形成商業模式就很難成立。

在O2O商業模式無法成立的情況下，O2O作為營銷的方式是個不錯的選擇，但這隻是短暫的争取實體店進行以上進化的時間罷了，畢竟“天下武功，唯快不破！”，電商與實體拼的“速度”已經讓線上望塵莫及！

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