由于大多數企業的績效考核都是采用基于結果的考核方式，因此在本節我特别對企業關鍵業績指标進行一下解讀。

KPI是通過對組織内部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目标式量化管理指标。它是把企業的戰略目标分解為可操作的工作目标的工具，是企業績效管理的基礎。KPI還可以使部門主管明确部門的主要責任，并以此為基礎，明确部門人員的業績衡量指标。建立明确的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。

那麼如何找到KPI呢？我們首先要知道它是怎麼來的。

如上圖所示，我們可以看到，企業的KPI指标來源于企業的戰略目标以及經營管理的計劃和目标，而後通過分解得到每個部門的KPI指标，再分解成為部門内每個員工的KPI指标。其中部門KPI指标分解的依據是部門與團隊的職責，而員工指标分解的依據則是崗位職責流程。

那麼KPI最初的來源就是企業的戰略目标以及經營管理的計劃和目标，它也體現了目标的兩種表現形式，即指标式目标和計劃式目标。指标式目标就是指标 目标值（KPI、KCI），比如銷售收入1億元；計劃式目标是誰在什麼時間内完成什麼工作，達到什麼标準/要求（GS)，比如“銷售部5月20日前完成“六一促銷賣場”的布置，達到通知附件所要求的标準”。

那麼，企業如何提煉出KPI呢？有兩種方法：其一是德魯克七大業務重點領域；其二是平衡計分卡。

企業的七大重點領域包括：

技術創新

市場領先

産品品質

人員配備

客戶服務

利潤增長

IT

我們通過什麼指标來衡量這七個重點領域的工作的履行情況呢？

企業提煉KPI的另一種方法是平衡計分卡。平衡計分卡是從财務、客戶、内部運營、學習與成長四個角度，将組織的戰略落實為可操作的衡量指标和目标值的一種新型績效管理體系。設計平衡計分卡的目的就是要建立“實現戰略制導”的績效管理系統，從而保證企業戰略得到有效的執行。因此，平衡計分卡也被稱為加強企業戰略執行力的最有效的戰略管理工具。

平衡計分卡系統則包括戰略地圖、平衡計分卡以及個人計分卡、指标卡、行動方案、績效考核量表。在直觀的圖表及職能卡片的展示下，抽象而概括性的部門職責、工作任務與承接關系等，顯得層次分明、量化清晰、簡單明了。

以快餐企業為例，平衡計分卡的設計如下圖所示：

當然，平衡計分卡這種管理工具也不是對所有企業都适合。不合适采用平衡計分卡的企業具有如下特征：

平衡計分卡是以戰略管理為導向的。對國内相當多的企業而言，目前尚未形成戰略管理的自覺意識和既定流程，這時即便勉強引入平衡計分卡也會因為組織戰略的頻繁變化導緻平衡計分卡的名存實亡。

平衡計分卡崇尚的是良好的參與氣氛和便捷的溝通管道，否則平衡計分卡所倚重的四個層面的各個關鍵成功因素及其背後的驅動因素很難被識别出來，更不論在企業内部進行廣泛溝通

平衡計分卡是一個戰略管理和執行的工具，這意味着企業在引入平衡計分卡時必須結合現狀，如果企業目前的壓力在于獲取短期目标如擴大市場份額、迅速降低成本等等，則這樣的企業其實并不适合引入平衡計分卡。

在選取企業級KPI的時候必須要遵循一些标準，你可以問自己一些問題，看看你所找到的KPI指标是否能夠回答這些問題。

KPI是否反饋了公司的戰略？

KPI是否體現了行業成功要素？

KPI是否支撐戰略目标的實現？（尤其是内部運營、學習成長類等支持類指标考核是否缺乏）

KPI指标之間是否沖突？

KPI是否是可以放到部門級去考核？

KPI指标準确性與成本的平衡（比如投訴次數，成本最低，但不準确。客戶滿意度最準确，但成本最高）

完成了企業級KPI的選取後，接下來就是把企業級KPI分解到部門中，然後再分解到各個崗位裡。我們可以采用下圖的方法。

具體的實施方式可以參考下圖：

在部門級KPI指标提煉的價值樹分解方式裡又分為流程展開和原因展開和公式展開。下面就讓我們依次用案例來說明。

流程分析法

原因分析法

公式展開法

公式展開法的做法是畫出公司“淨利潤”價值樹，在各驅動因素旁列出相應指标及責任部門。

崗位級KPI指标提煉采用的是職責分析法，它分為三個步驟：

熟悉并理解崗位職責定位及具體職責

為了便于更好的理解，我們用“招聘專員”來進行舉例說明。

分析職責的顧客/産出及需求，從而提出可衡量指标

那麼，對于“招聘專員”職位，可衡量指标的提煉如下圖所示：

對可衡量指标進行分析，提煉崗位KPI

對于“招聘專員”崗位KPI提煉如下圖所示：

有一點需要注意的是，KPI指标的個數不宜過多，一般情況下采用：公司層面：12－15個；高管：10－14個；中層：6－9個；基層：4－7個的數量。

更多精彩资讯请关注tft每日頭條，我们将持续为您更新最新资讯!