- 文｜折耳根 -

一說新零售，不少老闆一挑眉，一揮手，說，“嗨，這不就是馬雲的新忽悠”。

又有人說，“哪有什麼新零售、舊零售，不都是零售”。

确實，自從馬雲抛出這個概念之後，阿裡巴巴除了購入若幹實體零售百貨，我們也沒看到令人驚奇的新玩法。猛一看去，馬雲真的像是聳人聽聞。

果真如此？

您可千萬留心。

其實，對于新零售，阿裡巴巴真正想玩的東西，曾鳴已在5月26日的天貓智慧供應鍊開放日論壇上洩露了天機。

曾鳴認為，在未來，零售的競争一定體現在智能商業層面——即形成活數據的閉環起點是跟客戶持續的反饋：比如淘寶個性化的推薦給商品，點擊就說明這個好，不點擊就說明不好，然後整個算法在後台計算下次推薦什麼。智能商業是建立在持續優化、強大的算法引擎和活數據的閉環之上。

然而，想要真正實現C2B，從消費者端直接反饋到生産端，以現狀來看是實現不了的。當下，我們的工廠生産模式仍是工業時代的線性思維的産物，流水線、供應鍊、層次、管理都是相對固定封閉。

而C2B所要求的三個核心指标是，低成本、快反應、高定制，這三個要素在供應鍊中是完全沖突的。要想将這三個指标同時動态優化，隻有在靈活的網絡結構裡才能實現。

曾鳴認為，未來最有價值的其實是一張協同的網絡，這張協同網絡的全局動态優化，可以實時産生按需定制的一條供應鍊，來滿足任何一個節點當時的個性化需求。

很現實的問題是目前大部分行業裡，信息化、數據化、網絡化的程度還非常低，隻是在零售和營銷端程度較高，在其他的很多的環節都是信息孤島。

因此，C2B還需要很漫長的孕育階段，現在還很難直接跨到協同網的階段。但是顯然，阿裡巴巴想做這件事情，這就需要找到其過渡形态。

于是，杭州的四季青服裝批發市場進入了阿裡巴巴的研究視野，這也成了曾鳴當下最關注的案例之一。

◆ ◆ ◆

為什麼阿裡巴巴關注四季青模式？

設想一下，如果有一天，淘寶真的變成了一個超級巨大的四季青服裝批發市場，那會怎麼樣？你别說，真有這種可能。

淘寶如今有個巨大的困境，就是，電商集體遭遇流量瓶頸，反倒各路網紅和社區電商、甚至微商，自帶流量，分走了巨頭的傳統優勢，電商淪為衆多零售渠道之一，更像一種線上商業地産。

淘寶該怎麼繼續創造核心價值？回答這個問題之前，我們還是先看看四季青現在的升級玩法。

▲ 杭州四季青批發市場

杭州四季青批發市場杭州四季青創辦于1989年，是張大奕、雪梨、錢夫人等網紅在未出名時進貨的備選之一。但她們出名之後，其營銷、銷售能力迅速被資本看中，就有金主願意幫助她們建立自己的供應鍊，直接對接工廠、定制款式。

層層批發商就這樣被不斷壯大的淘寶店們紛紛繞開。你說，批發市場是融入這一波熱潮，還是等着被邊緣化？

四季青選擇了前者，在今年推出草根版時尚發布平台App——摩街。摩街前端有很多網紅用戶，這其中的大部分小網紅沒有設計、産品能力，依賴于四季青這樣的供應平台支持自己在商品方面的需求。然後，這些網紅通過跟用戶實時互動來挖掘需求，甚至通過商品預發布來讓用戶參與産品設計。

像四季青就是大供應鍊平台（S），可以大幅度提升供應端效率。這樣一個大平台對應萬級、十萬級甚至更高數量級的網紅（小b）能夠完成針對個體的服務、與用戶時時且低成本的互動，彼此之間是賦能的關系。

事實上，從2015年開始，淘寶上前十大的女裝賣家中，超過一半都是網紅店。

在這個背景下，曾鳴認為，自2018年到2023年這5年裡，在C2B條件還不完備的情況下，S2b2C（Supply chain platform to business to customer，供應鍊供貨給企業、再對接到用戶）模式會率先興起。

S2b2C模式最大的創新，是由供應鍊和小企業共同服務用戶。就像四季青的案例中，服務用戶工作就是由網紅與四季青這樣的供應鍊平台共同來完成。

供應平台出現後，就能夠做到線上線下的盤貨與銷售，在這個意義上把原來互聯網模式優勢也轉移給線下的小b，線下一些小b會有幾年紅利期。

這樣的協作方式，雙方各取所需，供應鍊大平台不一定要給小企業提供流量、保證生存，但是可以提供後台支持。小b企業需要自己去找流量，甚至對于起步期的供應平台來說，最好先選擇自帶流量的小b來合作。

需要強調的是，S與小b的關系模式與傳統加盟模式并不相同。

從根本上來說，加盟提供的是一緻體驗，由标準化的産品和服務、統一的供應鍊系統保證一緻體驗，核心價值由品牌承載，加盟店不擁有品牌，個性化和創意被加盟合同嚴格限制在極窄小的範圍。原因非常簡單：監管的成本太高，總店隻能讓加盟商标準化行事。所以，加盟商不是獨立行事的小b，而是附庸；其次，客戶C是因品牌而來，而不是因加盟商的個性化特質而來。

而S2b2C新模式中的小b是有獨立意志和行事自由的個體，提供的是差異化的産品和服務，客戶C因他們的個體特質而來——流量屬于小b，而非供應鍊S。S隻能賦能小b，并不能控制。兩者關系的核心是協同，不是管理。

現在的狀況是，很多大的商家、品牌主，即所謂的“大B”，他們的2C模式已經發展很好，但絕大部分的大B很難把自己建成“大中台、小前端”這樣更先進的組織方式，因此現有“大B”2C的模式很難直接升級到S2b2C，但網紅到用戶這種點對點的售賣能力，正在幫助小b分食大B的市場。這就給了創新者一個切入市場的契機。

不過，現在的商業主流仍然是“大B”2C 模式，“小b”2C的空間并不大，沒有品牌優勢，他們隻能在很小的細分領域、小衆市場有生存的機會。在非常标準化的領域，小b不能通過自己的服務産生差異化的價值，這個模式無法成立。

此時，我們反過頭來看淘寶，淘寶上的大B、大品牌隻是把其當做一個渠道，他們并不依賴淘寶而生存，但小b不同，淘寶給小b的賦能是他們不可或缺的。

因此，塑造S2b2C模式，淘寶是有真正訴求的。

◆ ◆ ◆

阿裡巴巴可能會做的是？

在互聯網時代，S和小b共同服務C端的“共同服務”有兩層含義：

第一，企業服務用戶時，必須調用供應鍊平台提供的某種服務：這個平台不能僅僅提供某種SaaS化工具，它必須基于對上遊供應鍊的整合，提供某些增值服務，才能幫助企業更好地服務用戶。

典型的小b，例如小電商網紅，由于規模和品牌的限制基本上都得不到好的供應鍊支持，所以如果有整合前端供應鍊的大S，能對小b形成很大的支持，支持的核心就是供應鍊管理能力的輸出。

還有，大部分的數據智能産品，對小b很有價值，但基本上隻有S才能提供。

第二，對于供應平台來說，小b服務的過程對它必須是透明的，并且會帶來實時反饋，這才能提升供應鍊對小b的服務。

要實現這點，首先，小b服務用戶的過程要實現在線化；其次，S和小b要通過在線化、軟件化，實現自動協同，更好地服務用戶。

舉個例子，如果你給微商供貨，但微商服務的過程，供應平台完全沒有參與，就不能提供更大的價值，這就談不上S2b2C。

S2b2C這個模式背後的大方向是以下三點：

第一，跟零售不同，S2b2C可能會是多個平台共存。每一個行業的供給狀況不一樣，有可能是多種模式并存。

第二，在線化、軟件化，需要把所有相關行為在線化。也就是軟件之間可以互相交流，而軟件之間互相交流的核心是數據的流動。所以要通過數據打通形成活數據的閉環，來支持所有商業決策自動化。這樣的網絡結構才有可能以足夠低的成本支持微小化服務。

第三是服務，未來所有一切是服務，産品隻是服務實現的中間環節。S和小b之間是賦能關系，區别于傳統的買賣與加盟關系。

所以在未來五年，最有可能領先的是供應平台，它們是一個數據化的平台體，會完成供給側初步的網絡協同，這是未來五年最值得大家努力的戰略方向。

S2b2C賦能的重點：

S2b2C必須比“小b、2C”在效率上有很大的提升。這個超越，重點就是S對b的賦能，其核心是某種供應鍊整合能力。

如果對企業的服務，不能有機地提升對用戶的核心價值，即：

不能在線化（或不能導向在線化）；

不能讓協同更有效率地發生（流程和角色在線是前提條件）；

不能讓數據聯通起來釋放價值。

那麼小企業的創意、對用戶的個性化服務和深度互動都不足以讓他在與大B的競争中勝出。在線化其實是非常需要創新的第一步。在線化的基本原則在于“最小顆粒度地，結構化、軟件化地表達核心業務流程”。

小b的天然能力在于與用戶的關系，因為小b标準化、供應鍊、營銷、品牌等能力不足，無法大規模獲客，隻能深耕與用戶的關系。手段無非是差異化、個性化的産品和與用戶的深度互動，所以很多小b與用戶有情感連接，有類似社群的關系。

曾鳴評價：在當下，小b在競争中基本處于劣勢，原因主要在供應鍊能力不足。現在已經有很多的B2B服務商，但提供的服務是破碎、割裂、各管一段、低水準競争。比如，有做原材料采購的、有做ERP（企業資源計劃）的、有做設計的，他們彼此互不相幹，隻求各自解決小b具體提出的需求點。

如此說來，邏輯類似美團下半場，阿裡巴巴有很大可能來承擔這個打通供應鍊個環節能力的角色。

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