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私營小企業怎樣管理

生活 更新时间:2025-03-12 21:18:03

企業規模的每個階段不但需要明确的管理結構,同時也有自己的問題和典型的缺點。

小型和中型企業的主要問題在于規模太小了,無法支撐起所需要的管理結構。在小型和中型的企業中擔任高層主管的人必須比大型或超大型企業的高層主管更能幹,更具備多方面的才華。他們不像大型企業的高層主管,有一群訓練有素的技術人員和各方面的專業人才作為後盾。尤其中型企業通常都太小了,無法給管理者提供足夠的誘因。在薪資方面,中型企業提供給一流人才的酬勞,可能還不如大型企業中低職位的薪水。因此中型企業培養的未來管理人才無論在質還是量上都有所不足。更嚴重的是,中型企業通常無法像大企業那樣,提供管理職位所需的挑戰和發揮的空間。管理能力無法滿足管理上的需求始終是中型企業的一大問題,而且隻要企業一直維持中等規模,往往就很難縮短這方面的落差。

中小型企業的高層主管很容易變得視野狹隘,和外界接觸不夠,

結果很可能知識和能力都越來越退步,對于決定企業存亡興衰的社會趨勢一無所知。他們甚至不明白企業碰到了管理組織的問題。更嚴重的是,他們可能完全不明白思考和規劃的重要性,當公司的存亡問題需要更嚴密的分析時,他們依然憑直覺來管理。

在許多中型企業中,由于這個問題太過嚴重,隻有一個辦法可以解決:

借着和其他中小型企業合并或收購其他公司,而擴大企業規模。

那麼,中小型企業可以怎麼做呢?首先,他們必須盡最大的努力,将外部觀點引進主管會議中,以擴展管理層的願景(這就是為什麼我再三強調小公司必須聘請外部董事的原因)。

最重要的是,必須确定不會在行動決策的壓力下忽略了規劃、思考、分析的重要性。中小型企業的最高管理層每年至少應該撥出一個星期的時間來參加規劃和檢讨會議,而且會議應該在辦公室之外的地方舉行,每一位高層主管都應該參加。會議應該把讨論的焦點放在公司 5年後的需要上,并且由此導出各個關鍵領域的目标。會議中應該評估過去一年各個領域所達成的成果,指派經營團隊的個别成員為每個領域的績效負起責任。

私營小企業怎樣管理(小規模企業的管理)1

(摘自《管理的實踐》彼得·德魯克)

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